全球应对金融危机各有妙计

　　如何应对不断蔓延的金融危机？许多国家政府和企业都在想办法，这是一道智者对付魔鬼的选题。面对相同的危难，不同的企业会有不同的化解办法，是加强管理？是死盯成本？还是多方联动？以下不同国家政府和企业采取的措施，也许值得借鉴。

　　两天对话，40项成果。与以往对话相比，12月4日开幕的第五次中美战略经济对话成果更丰硕，也更实际，包括应对当前金融危机企业应采取的各项管理、环保和能源措施。

　　欧洲企业 精耕细作求实效

　　德国：深挖内潜

　　据中国驻德大使馆经商处提供的信息显示，目前，德国许多企业正在通过深入挖掘内部潜力、提高管理效率，来削减金融危机带来的负面影响。如通用汽车（GM）欧洲区负责人卡尔·彼德·福斯特近日号召员工：克服金融危机困难，做好长期努力的准备。据悉，在德国的欧宝公司已经实行了一系列大规模的开源节流方案。

　　如何开源节流？向管理要效益，向质量要效益。尽管深陷危机的德国欧宝公司答应不关闭车间和减少就业机会，但要求员工必须适应这个困难阶段。福斯特说：“我们必须适应这段艰难时期，不仅是欧宝，而是整个汽车工业都在进行调整。”目前他正在与员工共同制定和实施一个一揽子解决方案，方案中没有关闭工厂、倒卖车间和裁员等内容，而是一系列包括加强企业的精益管理、现场管理、改善品质等在内的质量提升方案，以便在欧洲通用汽车公司节省出7.5亿美元。

　　实施这些方案的直接背景是，由于通用汽车出现生存危机，德国欧宝公司希望从国家得到10亿欧元的担保。但由于几天前通用汽车公司要求美国政府10亿美元的援助失败，德国欧宝公司只有在保证不再与母公司有支付往来时，才能在德国得到担保。没有担保，欧宝本身的支付能力仅能维持到2009年。因此，在德国政府于圣诞节前做出这个决定之前，德国欧宝公司率先在企业内实施了一揽子管理计划。

　　法国：降本增效

　　法国网络媒体近日报道称，从政府到企业，目前，法国越来越多的企业开始积极实施降低成本战略，以尽量减少金融危机带来的负面影响。

　　一是法国企业国际志愿者计划。该计划旨在降低企业用人成本并促进企业，特别是中小企业国际化进程。该计划的内容是对于28岁以下法国青年，在获得法国青年志愿者资格后，可被派往法国企业在国外的分公司或其他办事机构，也可以被派往与该派出公司存在协议的国外公司或企业，服务期限一般是6-24个月。按照这个计划要求，到2009年末，法国企业国际志愿者数量将增长1倍，人数达到1万人。

　　二是许多企业积极实施绿色IT理念。绿色IT理念的定义是“以环保为核心设计、制造、布置和处置IT产品以及其他有关方面的产品”。也就是说，绿色技术和产品必须达到国际或某国确定的节能、环保标准，这些标准要求相关产品或技术必须具备节能、安全、低污染、低辐射、有利于分解和回收等多种条件。

　　据法国IT市场信息研究机构（IDC）以及市场研究机构的最新民调结果显示，目前法国有46%的企业积极实施绿色IT理念。2008年4月，法国有41%的IT行业专业人员崇尚绿色IT，然而一年前，崇尚绿色IT的专业人员仅为37%。

　　IDC分析认为，法国企业积极实施绿色IT理念的动力主要来自于，首先是欧盟制定和推行了一系列生态环境管理和保护措施，譬如，对垃圾废弃物的管理等措施。其次是，绿色IT理念更注重降低生产成本和减少能源的消耗。

　　据IDC的民调数据显示，随着绿色IT理念日益渗透，法国有40%的企业积极实施绿色IT降低生产成本；有31%的企业把绿色IT当成其未来投资选择的重要因素之一。

　　意大利：研发创新

　　面对金融危机造成的市场疲软现象，目前，意大利企业更加注重精工细作、工艺材质创新及员工素质培训，着力在产品的附加值上不断提高产品档次，在设计和生产理念上也不断贴近自然，以迎合消费者的个性化需求。

　　制鞋业是意大利的代表企业，如鞋业生产巨头Geox推出“会呼吸的鞋”的理念，销售反响不错。同时，为适应激烈的国际竞争，意大利鞋业协会还组织专门培训课程，帮助会员企业提高技术，鼓励其将精力集中在设计和材料的创新上，也取得良好效果。近两年来，意大利鞋的出口量不断增长，出口价格也连年增长，在高端市场的份额不断增大。

　　意大利同样也是世界上传统的丝绸制品及出口大国，其成品特别是丝绸服装选材优质科学、设计理念代表世界潮流、制作工艺精细并不断创新，在国际市场上一直以优质高价的品牌效应占据着高端市场。为巩固市场，减少金融危机带来的出口影响，以中小企业为特色的意大利丝绸企业目前也在推陈出新，一方面在产品研发上突出创新主体，另一方面正逐步开拓海外新兴市场，试图使该产业继续保持成为意大利外向型时尚产业的重要组成部分。

　　丹麦：绿色增长

　　据丹麦投资署网站11月20日报道，面对全球金融风暴，丹麦正倡导实行“绿色增长”战略。主要措施如下。

　　一是采取各种措施将丹麦发展为绿色科技中心，这同时也会创造数以千计的工作岗位。丹麦将进一步扩大可再生能源生产。目前，丹麦企业已在风能领域领先世界，但随着国际市场竞争日益激烈，必须努力保持领先地位，并加速发展包括生物能在内的具有前景的可再生能源，充分挖掘该领域的出口潜力。

　　二是致力于发展强大而节能的工业产业。通过建筑、设计以及温度控制和管理，丹麦工业将实现更大程度上的环保和节能，并进一步将其在该领域的先进技术转化为出口实力。

　　三是丹麦将努力建造可持续性建筑，使建筑不仅可以通过特殊建筑材料的使用、智能化管理和可再生能源的供给实现能源自给，并且可以提供多余能量供给电网。这种建筑技术的突破将带来巨大的出口机会。

　　四是丹麦将被打造为绿色交通的实验市场，并在未来几年内创造有利条件推动现代电子汽车的发展。

　　五是丹麦将致力于发展绿色食品工业。目前，丹麦农业和食品加工业在农作物改良和优化、食品研究、食品添加剂生产、食品安全和酶制剂的使用等领域领先全球，同时其农业本身也是生物沼气的主要供应方。丹麦将继续推动上述领域的发展，扩大农业和食品出口。

　　六是为实现上述目标，必须进一步加强私有领域和公共领域间的合作，特别是企业、科研教育机构以及主管部门间的协作。为此，丹麦各界需共同努力实施绿色增长的长期战略。

　　中国企业 带着战略执行过冬

　　“凡是战略，都是专注；凡是执行，都是坚持。”这是这个寒冷的冬天，陈明哲说得最多的一句话。

　　作为动态竞争学创始人，陈明哲说，面对全球的金融危机，一些企业正遭遇着各种不同的困难。但一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益，那么，在这一轮的变革中，这个企业就一定能够成长、壮大。而在这当中，战略执行至关重要。

　　“要将战略执行持续下去，对企业来说，并不是一件容易的事情。在战略执行的过程中，企业需从全局发展战略着手，坚持不懈地执行。”鹰腾咨询首席顾问师李玉萍说。

　　如果说公司价值最大化是战略层面的问题，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，就立即扑上去，将原来的目标抛之脑后。“这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。”

　　“此外，在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。”李玉萍举例说，某销售部门短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得短期内某产品的市场占有率提升了。但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，消费者马上就会停止消费该产品，从而降低了公司的利润。

　　同时，在战略执行过程中，企业要把总体战略目标细化分解，落实到每一个员工身上，要把科学管理的工具运用到企业日常经营的每一个环节。“因为战略不是一个企业每时每刻的工作，而执行力则是关键。”李玉萍说。

　　如何实现战略目标的落地？李玉萍介绍，首先需要将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。

　　其次，战略目标分解的方法可借助于战略地图和平衡计分卡。战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长4个纬度，然后将战略目标分别纳入到4个纬度中，形成战略地图的雏形，之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。

　　“这样的坚持需要全体员工的积极参与，需要长期的、艰苦的努力，直到规范成为习惯，直到标准化、流程化、精细化和过程控制成为每一个人的自然而然的思维方式和行为模式，成为企业的文化。”

　　李玉萍举例说，海尔在推行OEC管理法（全方位优化管理法）的时候，把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。张瑞敏后来回忆说：“这种日清日高做法，我们一直坚持到今天。”

　　资深生产制造管理专家吴仲斌也认为，企业战略制定之后，必须要长期地坚持，其作用才能逐步发挥出来。“再好的战略也需要一个实施过程和体现其作用的时间。另外，市场经常是周期性的，每一个行业都总是在景气和不景气、短缺和过剩之间徘徊，企业的竞争环境也因此时有变化。”

　　吴仲斌以IBM为例阐释了企业的战略执行贵在坚持。1998年，IBM决定由PC制造商向IT信息服务提供商转型。至此之后，IBM一直在坚持执行这一战略。2004年，IBM以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，以便集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业。2007年，IBM实现净利润104亿美元，第四季度的软件和服务部门收入都呈现上升势头，其中，软件部门收入增长12%至63亿美元；服务收入则增长17%至149亿美元。从1998年制定向IT信息服务提供商转型的战略目标，到2007年基本实现其战略目标，经历了10年的时间。

　　“一个战略制定得再科学，如果不能够长期不懈地坚持，这个战略的作用就不可能完全发挥出来。只有对战略目标的长期执着追求，才能实现企业长期价值和短期利益的平衡。”吴仲斌说。