突围!突围!——诊断鞋业区域总代理

　　【中国鞋网-】在共同目标下，终端为王，总代才能为霸;零售强势，批发才能强势;一线赚钱，总代才能赚更多更长远的钱!

　　但也不要忘了：店租转让费上涨，总代也要掏出钱来买单;员工工资上调，总代难留“铁打的营盘流水的兵”;创新管理的口号不如“实打实”的生存之道;突围，突围，还是要去突围!

　　区域总代理，书面上称为总经销商，虽然两者在概念上有区别，但在鞋行业，习惯上对他们称呼一样。从90年代末的白手起家到如今的激烈竞争，区域总代们需要转型了。

　　发迹史和老套路——

　　90年代末，在那个充满机遇与挑战的年代，一群富有开拓精神的商人，奔波于全国各地，积累了一定资本和人脉后，最终落脚于某个省会城市，成立了分公司，做起了区域总代理。

　　爆单打天下

　　曾经，区域总代理靠的是爆单打天下。托运部把货送到代理商的仓库，客户就会抢着用现金拿货，产品总是供不应求。总代的生意行为是在产品款式上发力，依托款式闯区域，不能达到真正的品牌营销。三四个畅销款就热了一方土地，经销商们跟着爆款纷纷上货，支撑着总代们的生意和人气。

　　勤劳致富

　　除爆单外，总代的闯劲还浓缩在一个“勤”字。笨鸟先飞，据笔者认识的某代理商说，他们当时就是靠勤快掘得了生意上的第一桶金，当时这个“勤”字一直被他们认为做好生意的秘诀。那个时候许多代理商文化水平不高，营销理念、经营提升等策略他们不懂，只能靠勤劳致富。

　　这两大法宝为总代们积累了一定的财富和人脉，却也带来了一系列问题。

　　九十年代时，总代们的业务围绕产品展开，散户推销，只针对传统的客户发力，这种产品物流层面的销售方式，导致其团队人员一人兼多职，执行力都无法达到一定深度，自然代理事业无法做强做大。即使进入二十一世纪，不少区域代理商也只是勉强用连锁专卖的模式去终端拉网，长期以来批发行为所造成的一些习惯观念在公司前卫的战略推进过程中产生了滞后反应，比如团队成员还是做物流的兼管行政、店务等，搞市场的兼培训、督导等，代理商老板的决策变动也快，头痛医头，脚痛医脚，几乎是冲动式管理，没有方向，只好去盲目地去模仿竞争对手，团队的执行力没有朝向齐一的目标，造成网络的质量往往不高，存活率不高。

　　另外，近几年各项成本上升，老天爷时常变脸，许多代理商管理的推进变化不大，鞋业经营高开低走，从高峰期走向低谷期，代理商的信心严重受挫，曾经不小花费开起来的门店陆续“折翅”专改柜，双改单，大变小，甚至关店了事。资金链也受到严重的影响，最终实力透支，再无力量去竞争。

　　转型挑战考验总代

　　老板的出生背景决定了短板这个必经阶段。他们大多出身穷苦，文化水平不高，靠着一身干劲开拓了今天的局面，“勤商文化”曾帮他们挺过了生意上的不少难关，也维系了一批铁杆客户，积累了一些终端资源。现在，面对行业发展的瓶颈，转型，成了他们的必然选择。唯有学习提升，转变原来粗放的经营模式，精耕细作，实现精细化运营，才能真正拯救面临各种问题的区域总代们。

　　总代三大难——

　　鞋业营销博弈到终端这个环节，市场总是显得如此残酷，归结起来，压力大、管人难、提升难困扰着现今的鞋业总代们。

　　释压难

　　某个具体商圈的胜者往往屈指可数，鞋业门店操作中，往往是少数人先富起来，几番轮回，败倒的或处于保本边缘的总是那么一大片，不少门店苦于高租金转让费、高不良库存、高人力成本的“三高”状态。如果销售业绩不能克服“三高”压力，对门店问题抢救不及时，一些门店就会“溢血”于竞争对手的脚下，很是痛苦。

　　管人难

　　总代要“马跑得快又不让马吃草”，职业经理人过来整理团队的时候，下面员工是“谁出钱，我听谁的!”最终决策还是老板定，执行的还是老板的意思，有着变革思维的职业经理人成了摆设的“花瓶”，好看不中用。也许开始两个月，表现在职业经理人身上的费用不是很高，而且职业经理人会给总代带一些新的东西，但长此以往，工资累积越来越高，团队执行力度却一直是“冬天的蟒蛇——有气无力”，职业经理人这个“花瓶”终究会被摔破。

　　提升难

　　经销商店铺的质量及结构体现在进货额和客单价等主要指标上，目前鞋业总代成功的标志，就是看谁进货额超过100万元的门店多，客户结构合理，优质店铺辐射力强。而自营店的比例集中体现了品牌的综合实力，包括管理、团队和执行等，也表现总代做零售的能力。所以说，这两个指标是终端是否崛起的重要标志。然而现在大部分总代还无法升级到这个境界。

　　好心态和好点子——

　　心态决定成败，特别是于风云变幻沉浮寻常的商业海洋，没有好的心态，可能会死得更快。

　　蜗牛心态要不得

　　“店难开，开了难成活”是各省代的心病。现在的终端市场按照某省份来看，县一级市场单门面(30平方米)租金在5万元/年，双门面(60平方米)租金在10万元/年;市一级市场单门面租金在10万/年，双门面租金在20万元/年。如果开一间单间专卖店，首次上货按15万元计算，加上装修、转让费和租金，首次投入至少也得30-40万元之间，如果是双门面专卖店，首次投入至少60-80万元。开店的门槛越来越高，投资大，收益慢，如果是新手开店，且三个月之内销售不理想，可能就面临转让的风险。就算店开出来了，管理上也是难以迅速跟进，彼此的步调总是难以一致。

　　纵观当前市场，经过一轮又一轮的洗牌，能够留下的终端专卖店都成为市场的“宠儿”，成为各大品牌追逐的对象。这些市场“宠儿”成为香饽饽，如果没有总代的租金和货款政策，他们是绝不会轻易开出品牌专卖店的，特别是一些县市里的优质客源，更是难以挖动，面对如此市场，省总代很纠结，于是出现了像“蜗牛”一样的经营心态：想在区域市场新增一部分市场份额，核算一下成本，风险紧逼底线;不新增吧，竞争对手展开强大的攻势，你的生意还想不想做?两难境地啊!

　　如何由“羊”变“狼”

　　市场竞争中要做狼，不做羊，目前一些总代已经尝试改变现状，但做法通常是以下两点：

　　盲目提高批发价

　　一部分总代们急功近利，目光短浅。希望依靠提高批发价，减少终端投入来获取更多利润。殊不知，在品牌价值没有提高的情况下盲目提高单价，不仅加盟商不接受，消费者更是不买账，这样做的后果，无异于慢性自杀。

　　开起自营专卖店

　　这部分总代开自营店的初衷不是为了打品牌，树形象，而是为了处理货品，消化库存，他们不指望这些专卖店能够创造多大收益，用他们的话来说，就是能够保得住自营店的日常费用，达到收支平衡就可以了，不赚零售的钱，只赚批发的钱。以此来维持昔日的总代利润。

　　我不否认以上两点能够适度改善总代们的现状，但也谈不上可持续的良策。笔者依据多年市场经验，追加四个途径，为总代理们提供一些参考。

　　1、做硬件，也要做服务

　　鞋革品牌操作门店，不管是直营店，还是加盟店或联营店，品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了1+1+1>3的资源释放，其间植入管控与反馈机制，优势就会聚焦终端，让门店要赢在硬件的起点，胜在管理上的赶超。如果用双开间的门店去与对手的单开间门店比拼，用拐角店去与街边的双开间比拼，用大店与小店比拼，难度可想而知，要知道顾客也会看实力，门店想要在鞋革产品上积累财富，首先要硬件好，门店属稀缺资源，要勇敢地抢占制高点，这个过程，也可以快速地以点带面，也可以培养积累，转化弱势地位。其次就是门店要用优质的服务去影响顾客，不断地做顾客的服务，让人气走向偏向你，你也会先富起来。

　　2、培养“拼命三郎式”管理团队

　　再好的营销体系也不如实际的行动，一味的道理在市场变化面前不堪一击。现在的市场竞争还需要吃苦耐劳的冲剌精神，这也是一种“勤”，但这种“勤”并不是原来总代创业时代的那种简单意义。前段时间，正是总代们忙着处理老库存的时间段，把单店活动做成日销400双鞋的一位朋友告诉我：“贵州的同事太辛苦了!”别看这么简单的一句话，我想了很多，贵州团队的苦，也是一种乐，他们的结果表明过程中的苦是值得的。详细了解后得知，他们的这次活动，经过了周密的策划到分工的细化安排，并导入了激励机制，连续几天日均近10万元的营业额终于使他们创造了记录，这就是拼命三郎式的高效作业团队所为!

　　3、率先模仿就是创新

　　模仿的辩证意义一开始是“亦此亦彼”，扮演的角色是追随者，而后在模仿中追赶、超越，后发制人，然后转型为市场上的挑战者，这时就是“非此即彼”。据说，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。从这个角度而言，率先模仿，本身就是一种创新，因此中国的企业在创业的康庄大道上模仿的同时，也要“非此即彼”，树立自己的个性，在模仿上比别人捷足先登，并力求超越对手，最后创新突围。

　　4、算好一笔账

　　总代要对店铺开发和维护进行成本预算，给自己设定好底线，但这并不是全部，在“在底线上跳舞”才是关键。要设置目标，量化到日、周、旬、月、季、年度中，给员工激励，促使目标的实现与达成。这个月没有完成的任务，除了按反醒原则和按流程规办外，必须在下个月通过措施借助资源来弥补，与时间赛跑，与优秀员工竞岗，与对手比拼，这样就不会产生糊涂的帐，也不会走没有方向的路。在上述基础上，钱要用在刀刃上，聚焦搞响几个市场，解决“钱难赚，投资难”的问题，形成自己“实打实”的生存之道。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，）