2013中国本土品牌商业模式面临“破冰”

　　【中国鞋网-行业新闻】2012年，经济大环境的变化，很多企业都遭遇了业绩下滑、利润变薄、管理体系跟不上市场变化等问题。2013年即将到来，对于所有的企业来说都将是需要不断争取生存空间的一年。本期精英会上，泉州市职业经理人协会邀请到的业内人士就谈到，要应对当前的经济环境，企业高管们都要志存高远，苦练内功，通过科技进步和管理进步，打造企业的核心竞争力。对于泉州传统企业多年来的商业模式，业界人士都纷纷进行了“创新”之举。

　　商业模式不能再靠复制

　　2012年业界一个尤为引人关注的问题就是的库存，对于以轻工业为主的晋江、石狮企业，更是“谈库存色变”。打折引发了经营利润的减少，并且是跨越性地减少!原来服饰的零售价可能是1000元，现在已经降到500元、400元，甚至以低至一、二折的折扣销售，价格大幅度降低，利润下挫，推动服饰的商业模式和供应体系必须向更有利的方向转变。

　　“时代不同了，现在的服饰市场已经不能再单纯套用几年前的商业模式，而是要根据实际的市场变化，与时俱进，调整自己的战略。”晋江百年强工贸有限责任公司总经办总经理马得峰说，鞋服企业已经到了要靠“专业”吃饭的时候，这也是行业从鼎盛期至行业洗牌的最后一波机会。

　　“泉州晋江、石狮等地的众多鞋服企业都存在商业模式相互复制的问题，对市场高估、经营思路缺少创新，对于一些始终无法冲出重围走到前列的品牌，这些问题都是很大的障碍。”晋江市聚尚优品商贸有限公司总经理黄绳榕说，经济放缓时期，往往会催生新的技术和新的商业模式，这些会给企业乃至整个产业发展带来极佳的机遇。

　　业界资深营销人士苏静也强调了沿袭传统商业理念并不符合当前的市场需求。她说，如泉州的男装企业有着非常厚的积累，经过十几年的发展才实现机械化和规范化的管理，而运动行业也有七八年的基础，但童装行业一起步就面临着这些重大挑战，企业自身管理体系还不够成熟，危机意识还不够强。“有的企业并不清楚产品成功的原因，只会沿袭旧的模式而不去分析市场的需求变化，只会让企业糊里糊涂地失败。”

　    加强总部与终端直接对接

　　苏静称，现阶段中国服饰行业一般采用两种典型的供应链模式：第一种为泉州绝大部分鞋服品牌采取的订单统筹型供应链模式，掌握节奏是这种模式运作的关键要素，其运作特点是少款多量、款式少变，可以保障连续性、批量化的生产要求。第二种为订单响应型供应链模式，随需而动是这种模式运作的根本要求，其运作特点是多款少量、款式多变，可以保障季节性、个性化的生产要求，现在许多时尚品牌服饰都采取这种供应模式。

　　“现在很多运动企业在往‘快时尚’方向发展，但企业能不能适应这种模式还需要多方面的考究，而不能简单复制。”泉州红地轻工有限公司营销总监乔峰说，中国消费者服饰消费特点经历从大众化、单一性向流行性、个性化的转变过程，这种消费变化要求服饰的供与销尽可能合拍，能够做到当季生产、应季销售。因此供应体系中的组货问题就显得尤为重要。

　　与会的鞋服企业高管都表示，泉州鞋服品牌组货普遍存在三个难题：第一，总部组货——企业到底要生产出什么样的产品才符合品牌定位?品牌货品又该具备怎样的风格才符合需求?第二，区域组货——什么产品适合这个区域的受众需求?多少的货能够满足相应的网店?第三，门店组货——哪种产品可以成为爆款?

　　“其实，这些问题的根源在于鞋服品牌没有形成货品大局观念、统筹观念，没有树立围绕货品指标分解的利益链条，鞋服品牌总部的想法和区域代理商、终端门店加盟商的想法发生偏差。”爱登堡(厦门)品牌营销有限公司常务副总经理王家永认为，因为生产前导而对远期销售预测的高标准要求与服饰品类的流行性、时尚性的感性特点之间存在固有的矛盾，使得总部组货、区域组货和门店组货三个层面支离破碎、条块分割，最终货品无法支撑区域分销和终端销售的实际要求。

　　“抛弃以往的省代理模式，现在很多企业更倾向于将一方独大的省代理分化为多个区域代理，甚至直接跳过代理商，进行企业总部与终端的直接对接。”福建华闽猎头机构总经理刘志辉说，这样企业的产品可以第一时间直接送到终端销售商而不经过代理商，供应体系的转变，利于企业对市场的快速反应。同时，这样的做法减少了大量的积货问题，也可以避免被省代理商“绑架”，企业可以直接控制资金流。

　　“以商场体系为主的企业，诸如泳装、毛衣、保暖内衣、拖鞋等生产商，同样面临着资金、代理商、品牌等问题。”乔峰说，一些企业开始寻求与品牌服饰进行合作，这样就可以开拓商场以外的“货架”，也可以借品牌服饰的知名度和广大的消费人群来进一步打开自己的市场。

　　建立客户为中心的管理体系

　　在传统工业经济时代，所有企业组织的管理文化以及管理方法都是以产品为中心，完全以产品为主导。一直到今天，企业开始转变其运营模式，转而以客户为中心进行客户关系管理，这样的运营模式似乎成了越来越多企业的转变趋势。

　　王家永说：“随着店铺运营成本越来越高，企业可以从一级商圈退而转战二、三级商圈，节约下的成本可用于商铺的装修、员工福利和顾客服务上，这些因素的资金投入绝对可以换来更大的经济效益。”他举例说，比如节约下的成本用来提高员工的奖励，鼓励员工发展VIP顾客，有效顾客的累积，将直接影响商铺的盈利能力。通过员工主动出击，进行有效的客户关系管理，一个好的客户关系管理机制能使客户和企业取得双赢：一方面，目标客户的需求得到满足，客户获得增值服务;另一方面，公司管理层可以得到关于客户需求持续不断的准确信息，并以此为基础，真正建立起“以客户为中心”的运营模式，提升企业的核心竞争力。

　　据介绍，许多企业逐步意识到，当前市场上，产品数量的增多和产品形式的多样化，仅靠产品或营销创造一种可持续的竞争优势是远远不够的。企业要想打败竞争对手不仅要靠出色的产品质量和高人一筹的营销技巧，还要努力提升提供给客户的服务。因此，为了实现企业和客户之间的长期、良好的合作关系，企业必须通过实施客户关系管理，转变观念，整合业务流程，建立以客户需求为导向的经营理念。

　　“海底捞就是一个通过对企业运营模式的操作获得成功的典范，它的商业模式其实与其他同行并无太大区别，但以人为本的运营模式将服务做到了极致。”刘志辉认为，当企业员工的积极性被完全调动，成为一种自发行为，能让消费者感受到“顾客就是上帝”的服务，又怎能不让消费者回味?(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)