知名鞋服品牌支招企业：科学绩效考核 激发员工潜能

　　【中国鞋网-营销管理】年终岁首之际，企业都在进行一项必不可少的工作：绩效考核。不好的绩效考核制度给员工的感觉是绷着脸、榨取员工血汗的冰冷机器;好的绩效考核始终是人性化的，合情、合理、合法，是原则性和灵活性相结合的，给员工的感觉温暖如春，成就其自我价值。让考核结果成为诱人的“香饽饽”,那么考核就不再是约束和批评，而是激发人们潜能、成就员工价值的兴奋剂，大家会自觉、自愿地去摘取这一果实。其中，制定一套科学的绩效考核方案是十分关键的。

　　本期精英会，泉州市职业经理人协会邀请到三六一度(中国)有限公司副总经理侯朝辉、鸿星尔克(专卖店)集团人力行政中心总监邵丹、九牧王人力资源管理中心总监郑蔚华、服装行业资深人士Lucy(露西)、海崴国际投资(控股)集团有限公司品牌总经理李韩峰、资深业内人士徐先生等业界精英，一起就如何进行绩效考核这个话题进行了探讨。

　　观点一 考核的定位要准确

　　先来读一则关于绩效考核的小故事。黑熊和棕熊都喜欢蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养了同样多的蜜蜂，打算比一比谁的蜜蜂产的蜜多。在黑熊眼里，产蜜量来自于蜜蜂对花的访问量，于是它花重金引进了一套考核蜜蜂访问量的绩效管理系统。每个季度，黑熊会公布每只蜜蜂的工作量，并奖励访问量最高的蜜蜂。

　　棕熊则不然，它只考核蜜蜂每天采回来多少花蜜，由于考核更简易，棕熊购买的绩效管理系统也比黑熊引进的那一套系统要便宜许多，同时，棕熊还设立了一套激励制度，不但重奖当月采蜜最多的蜜蜂，而且一旦整体产量超过上月，所有蜜蜂都会得到不同程度的奖励。一年后，黑熊收获的蜂蜜不及棕熊的一半。

　　黑熊管理的失误在于，首先它在员工绩效考核上定位失误。它所评估的绩效并不与最终的绩效直接相关。这样做的结果只能是鼓励蜜蜂尽量提高对花的访问量，而不是采更多的花蜜。有的企业在考核营销人员时，不但上班要打卡，还过度强调对客户的拜访频率，并要求一一记录，结果带来了管理上的失败。在这种情况下，科学管理的应用边界就显露出来。此时，最佳的考核办法就是只考核员工的工作结果而不是过程。

　　另外，和棕熊相比，黑熊对蜂蜜的奖励范围过小，而且它只奖励蜜蜂对花的访问量。这样，蜜蜂间的竞争压力过大，同时它们之间的竞争只是关于信息的竞争，所以一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回来的花蜜，并将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步。激励员工之间的竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工向上的团队精神更为重要。可以说，合理地设计考核工具之外，有效地使用激励手段是企业绩效考核成功的关键。

　　观点二 团队对个体全面考核

　　“早期，不少企业的绩效考核由上级主管人员来完成，这种考核方式难以保证考核的客观性和公正性;近几年越来越多企业开始采用360度考核法，西方企业多数采取这种方法。”邵丹介绍了现在应用较为广泛的绩效考核法之一。360度考核法的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客的360度视角来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过考评结果知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。

　　Lucy表示，公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。“员工感受到有组织来考核自己做得好不好反而更安心，不再像以往是由一个人来掌握自己的生杀大权，从多个人而非单个人那里获取反馈信息，减少偏见对考核结果的影响。”Lucy说。

　　郑蔚华强(专卖店)调了企业在设计绩效管理体系的时候各部门参与的重要性。“高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系。”她认为，有些情况是业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门拒之门外，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系不符合实际需求。

　　多位业界人士表示，要改善这一现状，人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让高层管理者、业务部门的中层管理者，甚至一线员工都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体。

　　观点三 不同对象要分级考核

　　“组织中的员工应根据其特点对应不同的绩效考核方法。”徐先生提出，不同的部门、不同的岗位所需要的人才不同，其工作内容甚至大相径庭。例如，管理层的特点是，对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力，采用的考核建议是量化成分较多、约束力较强、独立性较高的方法;而普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对公司经营业绩仅有单一的、小范围的影响。针对这样的特点，对普通员工的考核，更需要上下级随时、充分沟通。

　　侯朝辉说，“在各个企业里，很常使用的就是分级考核制度，针对不同级别的职位，其采取的考核方式、考核周期也有所区别”.例如，高层主管一般以年度为考核周期，考核内容更倾向为KPI(关键绩效指标法)和能力素质指标;部分负责人可以半年度为考核周期，基层性员工或一般性员工则以季度或月度为考核周期，其考核内容更倾向于工作量、职位职责、准确性、行为态度指标。

　　“公司经营活动的直接活动与间接活动，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择合适的指标进行考核。”与会人士表示。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那考核的结果可想而知。而且借助专业的考评体系，在公司中要形成相应的价值传导和放大机制。

　　李韩峰对企业绩效考核的根本出发点提出看法：“绩效考核不是主管对员工挥舞的‘大棒',也不能是’和稀泥‘式的每个人都好。这种制度的存在不是为了制造员工的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以尊重员工的价值创造为主旨。”它既是一种考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。“因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。”李说。

　　观点四 考核需进行适度调整

　　企业常常在年初与员工签订绩效合同，这是员工对接下来一年绩效计划的承诺。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键动力。企业通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。

　　有效的绩效计划要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责，并充分收集制定计划的信息所最终进行的决策。Lucy表示：“市场变化有时候是很难估计的，像近两年经济形势持续走低，企业发展困难重重，这种情形下对员工进行绩效考核就要结合企业的经营情况以及整个大的经济环境，对考核的标准和目标可进行适度宽松。”

　　与会人士都表示，绩效目标的制定一定要坚持SMART原则，即目标是具体、可衡量、可达成、与工作相关的以及对目标实现有明确的时间要求。它的制定是一个循序渐进的过程，需要双方在求同存异的基础上达成一种双赢的“妥协”,从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)