红蜻蜓钱金波：远距离管钱、近距离管人
"中国鞋都"温州品牌林立，红蜻蜓是其中闪耀的一颗星。
创始人钱金波在鞋革行业摸爬滚打35年，经历过3次行业变革，实现了3次转型升级。
如今，他依然充满斗志：2017年伊始，带领红蜻蜓布局新零售业务;2022年7月，建立产业互联网平台惠利玛，服务于整个鞋革行业。
钱金波如何带领红蜻蜓一次次突围创新?他的传承经验能带来哪些启发?答案在本文中。
口 述：钱金波红蜻蜓集团董事长
采 编：曹雨欣、田兴宇
来 源：《决策之道》第六辑
钱金波(左)、钱帆(右)父子二人
老品牌升级的关键点
《决策之道》：您在1995年创办红蜻蜓，当时仅温州就有4300多家鞋企，其中不乏康奈、奥康等佼佼者，但红蜻蜓依然在这么激烈的消费市场中脱颖而出。现在回首，您认为自己当时走的最关键的一步是什么?
钱金波：红蜻蜓是我儿时的玩伴，在我童年的记忆里是很美好的回忆，我1995年创立企业时就把品牌命名为"红蜻蜓"。那时候全国的商品还比较匮乏。
大家都专注于做产品，而我想到了挖掘"红蜻蜓"这个品牌与自然、文化的关系：红蜻蜓的名字是非常富有文学色彩的，蜻蜓会在傍晚时分出现;为了在产品中融入更多品牌文化，我此后又创立了中国鞋文化博物馆……通过赋予产品更丰富的品牌内涵，红蜻蜓比别的企业多了一个营销的维度，使消费者觉得它与众不同，于是就脱颖而出了。
《决策之道》：红蜻蜓在2017年就开始了新零售业务。近几年很多企业也在提倡转型，但实践起来并不容易。有人把数字化转型概括为三方面的困难：一是不会转，二是不敢转，三是不能转。您有什么转型的经验可以分享给其他企业家?
钱金波：我28年前创立了红蜻蜓，但实际上35年前就开始在皮鞋行业里摸爬滚打。
这35年中，3次变革让我感受非常深刻：当初鞋企只要做出来产品，多打广告，再开一个招商会，销量就会很好;后来进入渠道为王的时代，门店越多越好，曾经有多少人羡慕红蜻蜓的3000家门店;到了今天，3000家门店已经没有多少顾客，对企业来说成了一个大负担，甚至让我睡不着觉。
近两年我一直在思考企业如何转型升级，这对任何一家企业都不容易，何况红蜻蜓已经创立28年了。中国有千千万万的老企业都急需品牌年轻化和数字化转型，从而焕发新的活力。关于转型，我们有以下3个关键词。
一是想做。红蜻蜓是我一生的事业，它就等于我的生命，没有它就没有了一切。这不仅是我必须要做的，还是我必须做好的。在互联网时代，如果脱离了与"Z世代"的沟通和交流，品牌就没法获取顾客。
如果不用数字化的工具来打通上下游，建立柔性供应链，企业就做不到多快好省。品牌保持年轻化、保持活力，这是每一个企业当家人都想做的事情。明确了"想做"的信念，就会带动企业管理者的自驱能力、决心和坚持。
二是能做。数字化转型的核心在于思维和人才，我们经营企业几十年，对传统的业务流程非常熟悉，也形成了研产销一体化的渠道，问题就只是如何改变业务流程和业务设计，从而实现产品在线、直播在线、物流在线、支付在线、沟通在线这"五个在线"。
我们为什么相信能做到呢?因为我们与顾客的沟通、对顾客的服务、快速向顾客交付的渠道……这些都有非常好的基础，是我们能力范围之内的，只不过还需要思维上的转变—要以顾客为中心。什么样的方式能让顾客满意，我们就怎么做，这就离不开数字化工具。
三是怎么做。任何一件事情要做长、做久乃至做成，都必须靠团队的力量，必须首先考虑到组织的调整、人才的选拔。
红蜻蜓首次尝试数字化和新零售转型时，我把一位人力资源总监调岗到新零售中心担任负责人，这看起来跨度很大，人力资源总监怎么能做新零售总监?我对这位总监讲："做一件事情主要靠的是搭团队。你本来就是搞组织工作的，现在做新业务只要把人组织好就完成了60%。"
所以启动一项新业务时，我会从组织入手，先选拔人才，同时注意新老搭配，既要有懂传统业务的，又要有懂数字化流程的。从想做、能做再到怎么做，我们就这样一步一步落到了实处。
从红蜻蜓到产业互联网
《决策之道》：2022年7月，您有了一个新的身份——浙江惠利玛产业互联网有限公司董事长。您为什么会从鞋企跨界到产业互联网呢?
钱金波：一方面，早在2015年，国家便提出供给侧结构性改革，这几年国家政策上的种种新业态，无论是工业互联网、产业互联网，还是柔性供应链、供应链数字化，其实万变不离其宗，本质上都是如何有效利用整个行业的各种资源，实现降本增效，具体来说就是如何提高土地利用率、流水线周转率、劳动力的人效等。
这件事意义重大，在温州市委、市政府倡导下，温州市于2022年成立了五大传统产业的产业链办公室，由主要市领导担任链长，选择优秀的链主来搭建产业平台，再去服务产业链上的中小企业和商家。我在鞋革行业里做了这么多年，还是要把自己的精力放在对行业、对社会最有用的事情上，这也是提升自己价值的好事。
另一方面，做产业互联网就是做红蜻蜓的延续。28年来，红蜻蜓覆盖鞋革行业的研发、生产、销售等各个环节，积累了强大的供应链资源，也培养了很多人才。我们现在既有能力，也有信心服务鞋革行业，于是就成立了惠利玛鞋革产业互联网平台。
惠利玛打造了"产业大脑+未来工厂+数字产业园"的模式，自主研发了五大工具：爆品抓取工具、3D设计工具、数字化销售的好货通工具、面向集采服务工厂的好采通工具、面向新零售的好卖通工具，实现了从产品设计、原材料到工厂生产、销售、零售整个环节的贯通，让厂房、设备、土地、产品等要素发挥最大效益，为整个行业的中小企业乃至全国商家服务。
现在温州的各行业基本都建立了产业链平台，比如在电器行业，以正泰为首建立了产业大脑;阀门行业是永嘉县的支柱产业，也在打造产业大脑……可以说各行业都在逐步建立数字化产业链，不过从综合力度上看，鞋革行业应该是做得最领先的。
《决策之道》：惠利玛官网介绍，以"科学家+设计师+产业互联网"为理念。有专家认为中国不是没有科研能力，也不是没有制造能力，最大的问题在于研发端与产业端很难结合。那么惠利玛如何实现"科学家+设计师+产业互联网"的理念?
钱金波：我们国家有很多科学家，每一个科学家背后都有非常多的专业技术，但是如何使专业技术实现商业价值?这个过程相当于二万五千里长征。如果每个产业都有一个产业平台，以孵化、转换为主要功能，服务于前端与后端，效率就会大大提升。
惠利玛为什么要把实验室建在车间?因为过去国内的研发中心都在高校，而惠利玛让科学家在车间研发，从源头接触行业、接触企业，让科学家真正了解用户是怎么想的，根据市场信息不停地迭代和研发。
同时，企业家也介入其中，认识到科技研发活动对企业未来业绩的影响，从而形成正向循环。除了科学家、企业家，还一定要加上设计师。科学家的成果再好，也需要设计师设计出顾客喜爱的产品外形。全过程是在产业互联网平台上完成的，让更多的人参与进来。如果没有产业平台的介入，任何一环的转换都会产生问题。
惠利玛2022年7月成立，现在已经有7位科学家在园区开展研发活动，比如鞋底的高分子回弹材料、几种鞋面的皮料……都是与各大高校的科学家、教授合作的。
还有很多设计师陆续入驻惠利玛，通过数字化爆品抓取工具，可以实时无缝对接探讨产品未来的趋势、设计、面料、功能、卖点……互联网时代要创造内容、创造卖点，才能够与年轻的消费者沟通，这都离不开快速变化的生产，离不开材料研究、专利研发，等等。
还有很多企业在做类似的探索。福建的匹克运动在2018年推出新科技鞋底匹克"态极"，可以说是让企业起死回生了。国外有一个瑜伽裤品牌lululemon，大家也非常熟悉，它难道只生产瑜伽裤吗?
它的背后有心理学家、生物学家、工程师、设计师、科学家等，开发了多种产品。无论是国内还是国外，这两个案例都表明了共同的道理：如今的产品不仅离不开设计师，也离不开科学家。
《决策之道》：党的二十大强调了高质量发展，也强调了促进数字经济发展，加快发展工业互联网。您认为现阶段的企业家该如何更好地利用数字技术、国家政策利好进行转型?
钱金波：新时代发展的机遇空间非常大。从原来的粗犷式发展到现在的高质量发展，发展的空间会更大。什么是高质量发展?新机器、新网络、新思想……所有因素都要更新，然后改变生产流程、制造方法，最后提高企业的质量。
在高质量发展的倡导下，企业如何做到不被淘汰，还能够引领行业?必须清醒地认识产品要以消费者为中心，产品的品质要能够让全世界的人认可，企业的技术标准要有更好的自主性，这样才可以称为高质量。对新时代的企业家来说，在发展事业的同时，也要多想一想国家的未来，把技术掌握在自己手里。
"60后"如何更新认知、完成企业交班
《决策之道》：您为行业服务的热情很令人敬佩，但或许也有人担心这样做会培养出竞争对手。您怎么想?
钱金波：一个行业只有一个人做是不够的，一群人做才会兴旺。什么叫集市?一个人在一个地方卖菜，其他人知道了也去那里卖菜，也有很多人去那里买菜，最后这个地方就成了集市。
同行不是竞争对手，是相互支撑的友军。不过，友军互通互联还是需要水平相当的，比如你用苹果手机，我用华为手机，我们可以联通;如果你用老人机，我用智能手机，那我们就联通不了。做产业平台需要利他思维，利人利己，先利人后利己，而且就算有人超越了自己，自己也觉得高兴。
我是一个"60后"，还能够谈谈产业互联网、数字化、内容营销、元宇宙、虚拟仿真等，这必须得学习。有人觉得这个老头思想挺年轻、还挺可爱的，这对我来说就是一种安慰和认可。
每个人在人生不同阶段有不同的规划，思想、价值观会不断地深化。如果能对社会、对他人有用，有的人根本不要求回报。我已经过了追求财务自由的阶段，到了知天命的年纪，能为这个行业做多少就做多少，能做多少好事就做多少好事。
我相信每一位正和岛的岛亲都会有这样的阶段。在快退休的年纪还可以为社会做点事，就是每个人小小的中国梦。
《决策之道》：您年轻时开创"绿草计划、阳光工程"的销售模式，创立"远距离管钱、近距离管人"的公司体制，现在又创办了惠利玛，是怎么做到有勇气不断地创新，不断地更新自己的认知的?
钱金波：第一，一个人必须要有好奇心。没有好奇心就没有了自驱力。要做企业尤其需要好奇心。
第二，一定要追求美。为什么当初叫"绿草计划、阳光工程"?当时我们的门店遍地开花，就好像是绿草一样。有了大片"绿草地"，就要推出"阳光工程"，绿草地不需要太多的呵护，只要有阳光和雨水就可以茁壮成长。
后来需要全国统一管理的时候就推出了"蓝天体系"，把资金、货品管住。这些词都带有红蜻蜓品牌的浪漫、美，说起来亲切易记，又很有内涵。
我刚创业时就觉得要追求美。什么最美?大自然是最美的，既然知道了美，就要寻求接近。但接近的时候它可能又不美了，因为朦胧也是一种美。我们有一句标语，28年都没有变，是"从距离中寻求接近"。
这就好像开车一样，从温州出发，经过金华、杭州，最后到上海。每一段距离的结束都是另一段距离的开始。创业之路也是一样，每一个阶段的成功都要归零，然后跨越，再归零，再跨越。
距离的美学促使我在财务管理上做了创新，实行"远距离管钱、近距离管人"的放权制度。红蜻蜓的博物馆里归纳了很多经营企业的经验，都带着对美的向往。
博物馆里有一张照片，是我凝视着手里的鞋子，下面有一句话："我相信机会来自直觉，是对某一个事业和事物的狂热投入，更需要有一个框架和梦想!"
来参观博物馆的人几乎都会拍这句话，他们觉得："这不是当下的我吗?""这不是过去的我吗?""这不是未来的我吗?"总的来说，对美的追求和好奇心是我的原动力。
《决策之道》：现在很多民营企业都面临交接班的难题，您的儿子正在逐渐接手红蜻蜓的新兴业务。您认为在企业传承过程中上一代企业家和下一代企业家的角色定位分别是什么?
钱金波：企业交接班是一个长期问题，如果想顺利地交接班，必须提前做好铺垫。
首先，要做好跨代关系治理和代际沟通。很多人总认为"我的孩子怎么不听我的"，"60后"普遍都想改变"80后"，但在我看来应该是"60后"先改，再影响"80后"。
很多企业在交接班时，两代人往往都要求对方先改，而不是自己先改，最后在跨代关系治理和代际沟通上出现了非常严重的问题。如果大家都换位思考，交接班就会顺利。
如果下一代不仅不崇拜上一代，甚至还讨厌起来了，是不可能顺利接班的，沟通不畅还谈什么接班?
其次，交接班是一个长期的沟通过程，需要3到5年甚至5到10年的时间来"种草"。"60后"真的决定让下一代接班的话，要不停地做沟通——这不是一份财富、一份名声，而是一份责任、一份家业。
上一代创造了一份事业，它属于谁?不可能送给别人吧，肯定是下一代的。下一代对家业也要有正确的理解，家业时时刻刻伴随着下一代从读书走向社会：读书的钱，都是家业买单;出去跟朋友吃饭也好，谈恋爱也好，也是家业在背书。所以上一代希望事业延续下去，是很正常的。
如果下一代不喜欢上一代的事业的话，当然可以做自己喜欢的事，但是，家业的财富永远属于家人，还是有多种方法让下一代接手的。
第一种情况，如果下一代喜欢产业，想继承产业再做出贡献，那就接班当CEO;第二种情况，如果下一代不想这么累，可以退后一步，做董事长，聘请CEO，实行经营权、所有权分离;第三种情况，如果下一代还想往后退，只喜欢拍拍照、打打坐，那也可以，就当实际控制人。
跨代关系治理和代际沟通是每一个"60后"企业家需要学习的，要学习如何站在"80后"的角度思考，不要老自以为是，不然沟通肯定会出问题，这是我的经验。
《决策之道》：这几年因为新冠感染疫情、国际冲突等因素，很多企业尤其出口企业面临困境。一些企业家比较缺乏信心和动力继续做下去，而您依然富有活力，有什么体会可以分享?
钱金波：生命不息，战斗不止，不为别的，只为自己。我们的行为时时刻刻会影响他人，特别是影响自己的孩子。如果碰到困难就退缩，会给孩子做出什么示范?我时刻在意自己的行为，无论是给孩子看还是给朋友看，都是一种担当和形象。
当然了，每个人都有自己的活法，如果放下一切，享受生活，也挺好。不过，作为新时代的创业人，如果每个人都很阳光、很自信，这种自驱力和活力也会影响自己的下一代、影响周边的人。如果大多数人是这样，那我们每个人的未来、我们中国的未来肯定会越来越好。
红蜻蜓的故事还未完待续。
钱金波之子、"85后"钱帆历经10年锤炼，成为红蜻蜓集团总裁。他如何一步步继承家业?如何带领上一代创立的企业实现新突破?又如何应对企业当下的机会与挑战?以下是钱帆的口述内容。
口 述：钱帆 红蜻蜓集团总裁
采 编：曹雨欣、田兴宇
来 源：《决策之道》第六辑
十年磨砺，接班红蜻蜓
《决策之道》：您在2012年正式进入红蜻蜓。这10年里，您从基层开始轮岗，一步一步成为红蜻蜓的总裁，请用几个关键词来总结您这些年来的心得。
钱帆：努力、创新和改变，是我10年来比较关键的体会。我毕业于商业管理专业，最初对于鞋革行业也是一窍不通的，这10年为了全面了解生产经营的各个环节，我先后在设计、研发、采购、销售等多个部门轮岗，才更加了解行业、产品、消费者。
创新和改变越来越重要，国内鞋革行业这10年面临周期更迭，不管是营销模式，还是产品、渠道都必须创新。这几年我也一直在做创新的工作。不管我个人，还是企业以及品牌，都到了一个应该彻底变革的时刻，只有这样，未来5到10年才会有更好的发展机会。
《决策之道》：您刚毕业时尝试过在投资公司工作，自己也创立过时尚品牌，再到进入红蜻蜓并逐渐接班，您的心态有什么变化?
钱帆：我毕业时没有很明确的规划，想多尝试其他行业，就没有直接进父亲的公司。当时国内投资热潮兴起，我学的是相关专业，于是就去了一家投资公司负责私募业务。
这份工作让我收获不小，不过在任何行业，新人都不得不做很多基础工作，当时公司的会议纪要、资料整理都是我来做的，工资也就5000元。现在回想，那份经历只是我的一次尝试，而非关乎未来的选择。
那段时间里，父亲并没有强迫我来红蜻蜓，而是更多地引导我：不管进哪个企业，想升职都需要很长时间，而且其他企业不太可能把所有的信息都对我开放，成长起来比较慢;红蜻蜓毕竟是我们自己的家族企业，会对我开放所有信息，父亲会花更多精力培养我，能让我了解到整个企业运作的情况，成长得更快。我后来就进入了红蜻蜓。
刚进入红蜻蜓的时候，我对行业和品牌都缺乏理解，过去的一些报道也说我觉得红蜻蜓土。当我亲自走进线下门店，才发现我们的大部分客户都比较传统，如果把欧洲的时尚产品放到我们的渠道里也销售不掉。
品牌形象根植于企业渠道、市场群体，一定类型的渠道适合一定类型的人群，也会造就一定类型的产品和品牌。
中国市场与外国市场，甚至国内不同地域的市场之间，它们的发展趋势、流行趋势、市场受众等都有很大差异，比如在上海商场卖的商品和在小城市门店里卖的商品不一样，广东和东北卖的商品也不一样，只有精准地划分渠道、对标人群才能有好的销量。
近几年我主要负责企业内部的创新业务，前几年在上海的一线商圈开了几家国际设计师品牌鞋类集合店，可惜因为国外供应链跟不上就关掉了。
这些创新业务和创立一家企业一样，需要从零开始，虽然没有让我们的企业赚到钱，但是让我对企业经营、渠道拓展、产品定位、门店经营等有了更深的体会——如果没有自己全周期负责过一个项目，可能门店租金高了我都不知道，这些创新业务沉淀下来的经验未来也能反哺红蜻蜓的发展。
《决策之道》：中国的一代企业家大多生于20世纪六七十年代，成长于一穷二白的环境，而八九十年代出生的人在成长过程里，物质相对没有那么匮乏。您也有长时间在海外的经历。您做这些创新业务时与上一代有哪些需要磨合的地方?
钱帆：我感受到的主要是新旧思维的磨合，而非这一代与上一代的磨合。
进入互联网时代以后，商业模式变化得也很快，新的东西层出不穷，对我最大的挑战是如何转变现有团队的思维，不要再依赖过去成功的路径。
转变思维的关键在于深度理解消费者和市场，就像我刚回国时不理解红蜻蜓的鞋子为什么那么传统，随着我对市场的理解，才知道这是红蜻蜓的市场和渠道决定的。
人只有思维转变了，行动才会有转变，否则就像西餐厨师去做中餐，怎么做得出来?我的适应能力相对来讲还是比较快的，尝试了新方式去实现品牌年轻化，比如在网络社交平台打广告，而不是像过去在路边买下广告牌。
当然，这些转型的过程里会有很多争执，我们内部常常开会碰撞观点，新旧思维的磨合还是需要很多时间的。
《决策之道》：新思维与旧思维的磨合一定非常艰难，如果有老员工无法更新自己的思维方式，您是怎么处理的?
钱帆：一些员工的思维很难转变，光用嘴巴给他们讲是没用的，我必须做给他们看，证明这条路是对的，他们才会接受。这几年直播带货很火，我一直想推动直播卖货的渠道。
最初一些头部主播的工作人员担心红蜻蜓的鞋子不够时尚，在直播间卖不了多少，我花了很多心思，终于打通了直播渠道。首次直播当晚就卖了近两万双鞋子!这个销量对大多数员工来说是难以想象的。就这样，员工们逐渐信任我在各个方面的决策。
在我们这样的传统企业，优势是员工吃苦耐劳，执行能力很好;劣势是员工创新和探索的能力相对弱了一点。传统企业要想改革，往往需要老板跑在前面做排头兵，把路探清楚了，员工才会跟着老板冲，一旦大家看见这条路前面有光了，冲起来也是很快的。
《决策之道》：一些企业家感到很为难，有的跟着自己几十年的老员工实在跟不上转型的企业，但自己情感上很难开除他们。到底如何做，才能让企业的人才和组织不断优化?
钱帆：很多企业都遇到过这些问题，确实会很为难。我们也经历了一些类似的情况，比如前两年红蜻蜓有一个干了很多年的高管，在转型过程中思维不太能跟得上。
我们高层一方面不忍心开除他，另一方面也不敢开除他，担心对公司业务影响很大。不过在调岗的时候他主动离开了，后来发现其实公司离开他也经营得挺好，业绩也没有下滑。
如果不掺杂感性因素，我认为没有所谓的老员工和新员工，只要跟得上时代的，都是"新员工";跟不上时代、不能给企业带来价值的，都是"老员工"。
关于老员工的去留问题，很多企业家其实是被自己的感情左右，但这个问题根本上是由企业的发展情况决定的。现在年轻人才是主流消费人群。时代变化了，企业如果跟不上时代的变化，压力是非常大的。
品牌年轻化要落实到每时每刻
《决策之道》：您一直致力于品牌年轻化，不同的人对品牌年轻化的理解可能不太一样。您是如何理解品牌年轻化的内涵和意义的?
钱帆：这些年国内几乎所有传统品牌都在进行品牌年轻化的工作。2010年前后，李宁品牌为了吸引年轻顾客，改变了价格、款式、LOGO……结果不仅没有吸引"90后"，反而在一定程度上"激怒"了老用户，拉低了他们对李宁的好感度和消费欲望，此后连续3年销量下滑。
2018年李宁品牌参加了一场巴黎的时装秀，其服装体现了很强的中国风复古元素，这个偶然的事件被大肆报道、转发、点赞，勾起了消费者的民族自豪感，进而点燃了国民的消费热情，当时李宁的产品一度售罄。这个例子说明品牌年轻化需要以事件为契机，不是换产品那么简单。
红蜻蜓这些年一直在做年轻化工作：产品慢慢地更时尚，门店从街上转移到购物中心里，更多营销资源放在线上，请品牌代言人……
这些都需要一个周期才能让消费者感知到，虽然挑战不小，但红蜻蜓的基础优势在于渠道和品牌知名度，我们只需要维持优势，同时从经营、渠道、产品等层面发力，就可以跟年轻消费者建立更多连接。
《决策之道》：就像谈恋爱一样，时时刻刻抓住消费者的心，就算有很多新品牌冒出来，消费者也一直喜欢我们的品牌。
钱帆：对，现在国际知名的奢侈品不都这样吗?不断地换代言人，不断地出联名款、节日限定款。消费市场竞争太激烈：新的东西层出不穷，消费者的选择太多、接收的信息太多。
比如奢侈品牌LV，前几年很多人觉得LV标志性的"老花"图案已经过时了，2018年，LV和设计师维吉尔·阿布洛签约，在"老花"图案中加入很多年轻消费者喜欢的元素，加上一些营销动作，销量又回升了。
品牌的年轻化应该是时时刻刻都在做的事情，而不是一个月做一次、一年做一次。年轻化也意味着企业领导者生活方式和思维方式的改变，要了解年轻人的生活方式。
《决策之道》：您提到国外品牌LV，采访您父亲时他也提到过lululemon。现在大部分流行品牌都是国外的，您是否可以总结一下，国内企业要打造品牌可以跟国外企业学什么?
钱帆：首先，国外企业的品牌溯源做得比我们好。LV创始人是一个在法国做箱子的匠人，品牌会不断讲述这段历史，通过有意思的故事和画面描述创始人传奇的一生，展现品牌的历史沉淀。
不得不承认，很多中国人喜欢买欧美国家品牌的东西，它们让消费者感受到了品牌的价值。为什么国内出不了真正的奢侈品?核心还是我们在打造品牌时缺乏历史、文化的意识，品牌缺少灵魂，外国人对于品牌历史的尊重是很值得我们学习的。
在红蜻蜓，我父亲对品牌溯源比较重视，红蜻蜓是我父亲儿时的伙伴，我们的品牌蕴含了儿时的梦想、自然的美好。
此外，国外的审美水平大体是在我们之上的。品牌故事如何表现出来?通过门店选址、门店形象、产品设计、广告内容等一体化呈现，让消费者全方位感受到"这是几百年的品牌""这个牌子确实很高级"。有的企业可能品牌故事讲得很动人，但线下门店或者产品并没有给消费者那么好的体验。
《决策之道》：在红蜻蜓品牌年轻化的过程里，您遇到了哪些难点或者关键点?
钱帆：关键是渠道和产品要转型。红蜻蜓的销售渠道原先以街铺店为主，但是现在主流消费人群都在购物中心购物，未来我们会有50%以上的门店布局在购物中心，更多地接触到主流消费人群。
同时产品也要适应主流消费人群的审美和穿搭。鞋子其实是跟着服装的趋势而变化的，像这两年阔腿裤很流行，那么鞋子不能做那么瘦，要宽大一点才能压得住阔腿裤。
最难的是如何刷新年轻人的认知。红蜻蜓现在有很好的产品，难点在于缺乏现象级的事件刷新消费者的认知，让很多人愿意主动试穿。我们送了很多博主红蜻蜓皮鞋，大家反馈都很好，觉得比奢侈品的鞋子还舒服。
很多年轻人都听说过红蜻蜓，他们觉得是父母那一代的品牌，很少会主动购买。我们想让他们知道，红蜻蜓虽然是个老品牌，但是产品也不错。我们不仅要和消费者建立连接，还需要刷新他们的认知，这是比较难的。
企业如何顺利完成交接班?
《决策之道》：很多二代企业家和您一样，甚至初中、高中就在国外读书，对父辈们的事业不是很感兴趣，也不太愿意接班。您觉得父辈们做到哪些事情可以让企业顺利交接班?
钱帆：每家企业、每个家庭的情况都不一样，接班与否也不一定。接班的核心是财富的传承，如果二代有能力也有兴趣就接班;如果二代没能力也没兴趣，就把资产交给他，比如把股票给二代，让他当董事长，由CEO负责企业的经营，这也是一种接班。
父亲也跟我说过，"你要是真的不想干，我就给你一点股票，再找个CEO，也算交班。不过你要是能接班就太好了，我们继续一起干"。
我接班成为红蜻蜓的总裁不是父亲硬推的，而是顺其自然的。我自己学的商业管理专业，也比较喜欢时尚，离开投资公司后回到自己的家族企业，发现其实所有行业经营的本质是差不多的，都是市场、营销、产品等一系列逻辑。
于是我一直在红蜻蜓锻炼，并逐渐融入其中，慢慢承担起父亲这份事业的责任。这个过程的核心是父亲对我的引导。他从来没有对我说过"你一定要接我的班"，而是基于我在企业里的成长，一步一步地引导我了解红蜻蜓、了解鞋革行业。
近10年来，我几乎每个岗位都走了一遍，内部的新项目也做过了，这两年的转型升级也深度参与了。一方面，我对企业的责任感越来越强，另一方面，其他员工看到了我的能力，认可了我。
二代接班普遍存在的一个难点是代际沟通问题。我相对比较幸运，我父亲是一个比较开明的人，我们平时会一起逛街，研究一些潮牌，甚至有时候朋友聚会我也会带上他，我身边的一些朋友会叫他"波波大人"，大家在一起很融洽。
两代人之间的沟通是特别关键的，我认为只要不存在沟通问题，二代会慢慢把自己的一份责任扛起来，这个过程可能需要很长一段时间的磨合，我与我父亲也磨合十来年了。
从子女的角度，大部分子女对父辈沉淀的财富还是很认可的，只是他们是否喜欢用家族企业这种形式继续去创造财富。我认为关键还是父辈的引导。
从父辈的角度，核心是要以平等的身份跟子女沟通。对大多数人来说，只有双方平等沟通的情况下，才愿意理解对方。如果父辈居高临下，强势地沟通，会导致二代产生排斥的心理。
另外，接班不存在绝对的形式，不管是哪个行业，二代都可以在父辈的企业现有的基础上做一些创新的工作，不一定要去其他企业。
父辈可以引导子女，给他们一些机会、资源，让他们能留在家族企业内做自己喜欢的事，比如在分公司负责创新业务，子女做的业务还有可能对家族企业的老业务产生推动作用;并且双方不是毫无关系的，子女可能做着做着就愿意接班。
如果完全放任子女出去闯荡，他们可能真的就不回来了。我接触到的二代都是跟我差不多的接班路径，在企业里待了很多年成长起来，自然而然地接班了。
《决策之道》：您如何看待"二代"这个身份标签，您身边这些年轻的接班人都是什么样的状态呢，包括您自己?
钱帆：我自己不大在意这个标签，不管是富二代还是二代企业家，对我来说都意味着责任，可能外界很多人觉得"二代"有钱、有闲，生活得很开心，但其实这个角色的责任和压力是很大的，我们既要守业又要创业，不一定比普通白领有更多时间享受生活。
我身边有很多二代企业家，当然有少部分负面例子，但是大部分二代都已经接班，工作中非常务实，对事业非常投入。
《决策之道》：对于未来您有哪些规划，是继续聚焦于商务皮鞋，还是会尝试其他领域?
钱帆：我的主要精力还是会投入主体业务的创新和改革，同时也会关注未来的趋势，探索一些新业务，最好能够把新业务与主体业务结合起来。
市场变化非常快，红蜻蜓原来是做皮鞋的，但现在大家更经常穿运动鞋、休闲鞋，只在特定场合穿皮鞋。红蜻蜓也要随着市场趋势丰富自己的产品线。
未来，红蜻蜓不只是生产皮鞋，也会生产球鞋、板鞋、老爹鞋、马丁靴等，成为专注于鞋类的品牌和企业，鞋类产品的创新和发展是红蜻蜓的根基。
脚踏实地的同时也要仰望星空，未来如果有好的机遇，红蜻蜓也会探索和时尚、生活方式相关的行业，比如服装业。我相信未来发展的机会还有很多。
