非凡领越实现扭亏为盈，得益于收购Clarks

尽管收购还不到一年，英国百年鞋履品牌Clarks已经开始为非凡领越(HK08032)挣钱了。5月中旬，由李宁家族实际控制的非凡领越(原“非凡中国”)发布财报，集团一季度营收达30.11亿港元，同比大涨684.6%;净利润达2677.2万港元，去年同期为1172.3万港元的净亏损。

而非凡领越收益的大幅提升、实现扭亏为盈，主要得益于去年7月收购Clarks的交易。财报显示，一季度Clarks实现营收26亿港元，占非凡领越总营收的86%，弥补了集团旗下其他鞋服品牌转型阶段的亏损。

非凡领越透露，将增强Clarks在大中华区的渗透率。对此，南都湾财社记者向李宁方面问询其下一步经营计划，李宁方面称，系由非凡领越入股Clarks，李宁集团并不参与Clarks的具体业务管理。南都湾财社记者亦联系到非凡领越方面，截至发稿前，尚未有回复。

虽然李宁集团仍坚持单品牌策略，但其通过非凡领越，近年来频繁收购鞋服品牌，不难看出多品牌发展的野心。与安踏相比，李宁又为何选择了不同的多品牌路径?

业务横跳十余年的“小李宁”

虽然李宁方面不愿对外多谈，但其与非凡领越的关系可谓盘根错杂，非凡领越也被外界视作“小李宁”。李宁本人曾对外称，两家公司为“协同效应”，意在发展大体育产业。

从股权看，非凡领越背后的实际控制人为李宁家族，李宁及其侄子李麒麟的持股比例分别为69.17%和38.21%。而非凡领越既是李宁集团的联营公司，也是后者的第一大股东。目前，非凡领越持有李宁集团10.30%的股份。

同时，李宁集团又是非凡领越的最大客户。2020年至2022年，来自李宁集团的收益逐年递增，分别为2.01亿、2.96亿、4.79亿港元。而据招股书，非凡领越在发展鞋服业务时，也得到不少李宁集团提供的资源和支持。

某种意义上，非凡领越成了李宁集团探索新业务的“试验田”。2010年，李宁向非凡领越的前身“快意节能”注资并成为控股股东，彼时，公司已历经数次换壳，业务从最初的线上医疗服务横跳到生产节能设备。借壳上市后，非凡领越保留了原有的绿色能源业务，无奈连年亏损，2014年才将这块业务基本卖出。

早年间，非凡领越尝试的业务极为繁杂，收购过地块做李宁体育园等地产项目，试过自己生产和销售预制混凝土产品，还收购了滑冰场和电竞俱乐部等。

但从2019年开始，非凡领越的业务逐渐变得精简，重心放在鞋服业务和运动体验业务上。财报中也出现“多品牌、多品类”的表述，正好与李宁集团的“单品牌、多品类、多渠道”相补充。

非凡领越发展鞋服业务主要靠的是“买买买”。2020年，其取得香港本土品牌堡狮龙的控股权，于次年推出潮牌“bossini.X”，目前在国内一、二线城市的门店数超150家。2022年，完成意大利奢侈皮具品牌Amedeo Testoni(铁狮东尼)及英国百年鞋履品牌Clarks的收购。

而自有品牌LNG收购自李宁集团，这个名字曾出现在李宁集团2010年发布过的高端时尚品牌上。2018年，非凡领越收购电竞俱乐部Snake，还更名为LNG。

2020年至2023年一季度，鞋服业务分别占总营收的47%、49.7%、85.4%和96%。收购来的堡狮龙和Clarks是创收主力，在去年收购Clarks前，堡狮龙的营收占比一度超过50%;今年一季度，Clarks的营收达26亿港元，营收占比达86%。

收购品牌的AB面：亏损、品牌协同与激增的存货

借助收购，非凡领越的业绩得以实现爆发式增长，从2020年的8.19亿港元增至2022年的69亿港元，复合年增长率达190.3%。但高增长背后，潜藏着品牌可互补性弱、存货与应收账款激增、现有业务协同等挑战。

拿品牌来说，非凡领越现有品牌的发展参差不齐。除Clarks较受欢迎外，其他品牌的市场表现并不理想，Clarks赚来的钱要去填其他品牌的亏空。

在收购前，截至2020年6月，堡狮龙的亏损已达3.68亿港元。收购后亏损虽有收窄，但2021年、2022年的亏损仍达2.51亿、1.32亿港元。自营品牌LNG和bossini.X发展数年，2022年营收也仅为8409.5万、4527万港元，加起来也只占总营收的2%。

而作为一家百年品牌，Clarks同样面临着品牌老化、电商冲击等问题，加上受疫情冲击，Clarks一度陷入亏损。财报显示，2021财年Clarks的亏损已高达1.5亿英镑。

而收购来的品牌要如何协同也是个问题。南都湾财社记者梳理发现，在非凡领越公布的5个主力品牌中，自营品牌LNG和bossini.X主要客群存在重合，都为国内一、二线城市的青年群体。风格也有雷同，均为街头服装。不同的是，前者主打ACGN元素，后者则为运动元素。而Clarks主打女鞋，Amedeo Testoni主营高档皮具，堡狮龙则为休闲服装，这三个品牌负责扩张海外市场。

零售独立评论人马岗认为，非凡领越现有品牌的可互补性不强，种类较多，运营的难度大。如果要消化这些品牌，得从更大的战略协同角度，思考不同产品的市场定位和可互补性。

与此同时，资产收购也给非凡领越带来了存货与应收账款激增问题。财务数据显示，2020年至2022年，公司存货金额从1.84亿飙升至40.61亿港元，几乎是2022年营收的2/3;应收账款也从8288.7万骤增到8.59亿港元。

李宁与安踏为何选择了不同的多品牌路径?

近年来，非凡领越频繁的收购动作不免被外界解读为，李宁想复制安踏“买买买”的经验。虽然李宁方面否认了这一说法，但不难看出李宁对多品牌运营的野心。同为国内运动鞋服头部企业，安踏是依托主品牌，引入始祖鸟、FILA、迪桑特等多个类目品牌，而李宁则借助非凡领越实现多品牌运营，公司仍聚焦“李宁”单一品牌。李宁与安踏为何选择了不同的多品牌路径?为何李宁要靠非凡领越出手收购?

其实，李宁的多品牌布局要早于安踏。2003年，李宁便拿到KAPPA在大陆和澳门的独家代理权。此后，李宁还运营了艾高(AIGLE)、乐途(Lotto)、凯胜、Danskin等品牌。细数这些品牌，只有KAPPA称得上大获成功，营收一度高至40亿元左右，并成为一代人的青春回忆，其他品牌的增长大多不及预期。

2012年爆发的库存危机席卷了整个行业，受子品牌拖累，李宁的营收逐年下滑、库存高企，还产生了巨额亏损。2012年至2014年，三年累亏近30亿元。内忧外患下，2015年李宁本人重返公司日常管理，提出“单品牌、多品类、多渠道”的基本策略。

安踏与李宁多品牌路径的差异体现在公司管理、业务划分等方面。具体来说，非凡领越多品牌间的管理团队相对独立，但李宁家族对非凡领越掌握着绝对的话语权。“掌舵人”李宁负责制定公司的战略蓝图及指导业务战略，李麒麟则主要负责公司的整体管理、业务策略发展及一般营运，二人还兼任李宁集团的高管职务。

而收购的品牌越来越多，安踏也于今年1月进行了上市以来最大规模的人事调整。此次调整，安踏新成立集团渠道部、集团体育市场部两个横向部门，还将采购、物流、财务等多个分散在各品牌的职能权限收回集团。

值得一提的是，核心高层的管理领域被调整为安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌与亚玛芬四大块。亚玛芬从原本的户外运动品牌群中独立出来，并由前集团总裁郑捷负责管理，其重要性不言而喻，未来单独上市值得期待。

此外，原本集合式的品牌管理正在向单品牌管理过渡，管理者开始对各自主管的品牌负有更多责任。比如，原集团首席财务官赖世贤侧重安踏品牌，原专业运动群CEO吴永华则分管FILA品牌。

No Agency时尚行业独立分析师唐小唐认为，以前安踏旗下品牌管理是按品类，而现在品牌业务更加独立，按照所有权和股东结构划分，激励机制也会更加明确。

在马岗看来，李宁的多品牌扩张虽早于安踏，但在战略落地上受挫，这也透支了李宁的品牌价值，使得李宁在后续的多品牌运营上，变得更加谨慎和务实。而在架构设置上，非凡领越成为李宁集团的控股股东，多品牌运营的策略完全可以落子到非凡领越，从而实现两家公司的业务协同。

马岗认为，安踏的布局重在运动场景，借助主品牌的供应链和分销能力，引入户外用户等多个消费品。李宁则希望打造大体育产业体系，不止有运动鞋服消费品，还包括李宁体育产业园和运动中心、滑冰场、电竞俱乐部等产业。既连接C段消费场景，又整合B端产业价值链。但马岗也指出，这些产业的关联太弱，消费者重叠度比较低。