偶像的黄昏：李宁该如何挽救"李宁"？

　　【中国鞋网-品牌动态】按下葫芦浮起瓢，李宁公司深陷内外交困。7月9日，李宁公司确认，已于今年7月4日收到LN PLUS IBEROAMERICA S.L.(授权商)的邮件通知，由于西班牙市场环境恶化和自身经营不善，申请破产。李宁公司强调，该公司是集团在西班牙之授权商，而非李宁西班牙子公司。

　　4天前，李宁(02331.HK)在港公告称，司职公司行政总裁10年之久的张志勇卸任;公司董事会执行主席李宁走到了前台，在聘用新行政总裁之前，负责对外事务和关系;德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营，其带领的运营团队于两个月前进入公司。

　　过去两年之中，关于李宁公司的不利消息，一直绵延未断。伴随张志勇的离任，公司两年前发起的品牌重塑运动，也基本宣告失败。

　　公司行政总裁人事变动，能否改变李宁公司命途?一位前李宁公司内部人士表示，“对于李宁公司而言，这个人卸任了，不能讲是悲剧的结束，也不能讲是一场大剧的开始，只能说是一个积极的新号。”

　　利空不断

　　更换“老牌”行政总裁、西班牙授权商破产，仅是李宁公司过去两年困境的缩影。

　　就在李宁公司宣布张志勇卸任的前一个月，李宁公司公布了第四季度订货会订单完成信息，以及业绩预警。6月12日，根据李宁的公告，公司第四季度订货金额出现高双位数跌幅。其中，鞋类产品的订货金额出现低双位数跌幅，其平均零售价及订货量分别有低单位数及低双位数跌幅。服装方面，订货金额出现逾20%的跌幅。

　　根据订货会结果，管理层预计2012年销售收入较2011年可能录得负增长。针对订单下滑原因，李宁公司的解释称，主要希望库存于年底恢复正常水平。李宁公司坦言，体育用品行业竞争激烈，打折促销情况增加，零售端去库存化压力仍然严重。

　　2011财年公司年报显示，截至2011年底的存货为11.33亿元人民币，比2010年同期总计8.05亿元库存数据，增加了四成。

　　2月6日，李宁公司宣布了旨在聚焦核心业务的人事和组织架构调整计划，称为提高运营效率并改善净利润率，公司将对一些非核心的业务部门，采取优化组织结构的方式，降低人员成本，把节约的资源投入到集团的核心业务。

　　虽然李宁公司当时否认了大规模裁员的说法，但公司“断臂止血”的意图明显。德意志银行的研究报告估计，员工等成本开支约占李宁公司销售额的比例为10%，精简人员等措施的实施有利于李宁公司净利润率的提高。按照李宁公司的计划，人力费用占集团销售额的比重，计划在2012年同比降低约0.5个百分点。

　　这次人事调整，是2011年5月公司爆发人事地震以来，又一次大的人事变动。彼时，李宁公司负责政府和对外事务总监张小岩向本报记者确认，公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟以及电子商务部总监林砺，已先后辞职。

　　剧烈的组织变革，以及延续1年之久的人事变动，使得李宁公司业绩下滑明显。2011年年报数据显示，李宁公司营业销售收入和纯利润双双下跌，其中，销售收入从94.78亿元跌至89.28亿元，纯利润更从11亿元大跌65%至3.8亿元。

　　决策失当

　　李宁公司的下行路径，与张志勇领导的团队决策失当不无关系。

　　张志勇在李宁公司的第二个十年从2002年开始。当时，财务人员出身的他，获任公司行政总裁。彼时，中国体育用品业持续升温，张志勇带领李宁公司销售突破10亿元。

　　此后的2008年，李宁本人在北京奥运的“一把火”，把李宁公司托举到了顶峰。2009年年报显示，公司当期实现销售收入83.87亿元，赶超了当年阿迪达斯在中国的销售数据。

　　2010年后，李宁公司迅速进入下行通道。2010年12月20日，李宁公司一日之内股价跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨跌幅。导火索是李宁公司2011年第二季度订货会的订单在同期整体市场增长近20%的大环境下增幅为零，远远低于2010年第二季度的22%。

　　对此，体育营销资深顾问王一鸣表示，随着中国体育用品快速增长后进入调整期，整个行业库存压力巨大，但张志勇没有及时从2008年的辉煌中清醒过来，一系列的失误把企业的

　　弱点呈现给了对手。

　　同样在2010年6月，李宁公司启动了更加年轻化的品牌重塑运动。在这种品牌重塑的过程中，2010年9月，李宁公司的渠道变革同步进行。当时，李宁公司共有1700多家分销商，李宁公司的目标是到2011年底共整合400家分销商。

　　王一鸣称，品牌重塑沟通不畅，伤害消费者;巨大的库存压力，伤害经销商利益。加之，对供应商的整合时机并不恰当，使得李宁公司的危机从2010年爆发，一直延续到2011年更趋严重。

　　在李宁公司内部，不利的变化也在滋生。前述李宁公司前内部人士表示，2008年之后，企业很多事情悄然变化。其中，核心价值观变化明显，公司内部没有“劲儿往一处使”的凝聚力，“因人而动”的办事风格明显。

　　此外，李宁公司聚焦核心业务的战略开始摇摆。过去多年，除主品牌“李宁”外，李宁公司形成了“红双喜”、“乐途”、“艾高”等品牌结合的品牌群。以李宁公司获得授权经营的“乐途”为例，2010年，利润为亏损9174.9万元。

　　李宁坦言，公司过去经历困难，今后仍然不易。王一鸣称，李宁公司7年后重回赞助中国男子篮球职业联赛的原点，相当于重新站到了一个十字路口。

　　李宁革新：先清库存再疏渠道

　　昨日(7月10日)，李宁公司公布了最新的整改方案，同时包括了未来2~4年间的规划。计划分三阶段施行。

　　一名长期跟踪李宁公司的业内人士向《每日经济新闻》记者表示，“李宁的这一规划属于策略层面，一方面解决其燃眉之急，另一方面也表示李宁将以低姿态向价值竞争方向发展。”

　　“第一阶段的措施，公司已着手展开，包括重点关注零售终端销售及清理渠道存货、改善产品和运营成本结构、加强组织和执行能力、改善渠道效率、盈利能力及业绩表现、聚焦核心产品和国内市场，以及加强品牌投入和改善营销效率。”李宁公司公告指出。

　　前述业内人士指出，李宁公司目前的问题在于库存积压严重。

　　李宁公司年报数据显示，2011年全年，公司平均存货周转天数为73天，较上年的52天增加21天，几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍;报告显示，李宁公司存货为11.33亿元，比2010年8.06亿元增长40.64%。

　　“只有库存清理干净，保证了渠道健康之后，才能再谈其他规划，不然一切都是空谈。”该业内人士表示。

　　李宁公司2011年年报显示，全年营业收入为89.29亿元，较上年减少5亿元。同期，安踏营业利润为89.04亿元，特步、361度和匹克则分别为55.4亿元、55.68亿元和46.5亿元。

　　事实上，以盈利角度来看，与李宁公司营业收入相近的安踏2011年净利润达到了17.3亿元，而李宁公司仅为3.86亿元，主要原因则是公司成本未能得到有效控制，经销成本和行政开支高达32.23亿元。

　　独立评论人士马岗指出，李宁公司在与国内体育运动品牌的竞争中逐步失势，一个原因则是其忙于与阿迪达斯、耐克等国际品牌争斗，国内品牌逐步占领其原有市场。

　　当李宁公司将目光瞄向400元以上中高端市场并与阿迪达斯等公司针锋相对时，在国内品牌逐步抢占李宁公司原有资源的同时，如阿迪达斯等知名跨国企业则开始了在二三线城市的布局。

　　阿迪达斯2010年宣布新增2500家店面，覆盖1400个城市，其中包括众多人口在5万到50万的小城市。就在2011年上半年，阿迪达斯大中华区销售额增长了38%，5.52亿欧元的销售额也刷新了该地区此前记录。

　　“李宁的品牌定位介于全球高端品牌和国内大众市场品牌之间，这种没有清晰的价值定位、卡在中间的状态是有风险的。”高盛曾如此评价李宁公司。对此马岗也指出，“李宁定位不清的问题给竞争对手留下了空间。”(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)