杰克——成长有道——杰克集团董事长阮福德谈企业发展之路

短短10年内，杰克实现了从一个家庭作坊到拥有4大工业园、7家法人公司的现代化制造集团的转变，并在2003年获得第三届中国“未来之星”21家最具成长性中小企业的称号。杰克为何有如此快速地发展？在此次论坛上，杰克集团董事长阮福德给出了答案。 “哑铃型：管理模式 创业初期，杰克与众多中小企业一样，实行典型的“橄榄型”管理模式，即两头小（科研开发和市场营销）、中间大（生产制造)的“橄榄型”资产结构和生产方式相结合的模式。而市场竞争却要求企业必须从以产品为中心转移到以客户为中心上来，企业不仅要善于发现市场，更要满足市场的个性化需求。 在这样的背景下，这种被动式管理模式的弊端，正越来越突出地显现出来，影响和制约着企业的发展。于是杰克公司决定，把科研开发和市场营销放在靠前的位置，通过机构改革和重组，引导资源重新分配，加快企业管理模式由“橄榄型”向“哑铃型”转变，初步形成了市场营销和科研开发“两头大”，生产制造环节“中间小”的“哑铃型”管理模式，企业的竞争力进一步增强。 在此过程中，企业内部营造了浓厚的市场氛围，在市场链的拉动下，杰克已不满足于国内市场，转而加快了营销国际化的步伐，同时，研发模式也由跟随式逐步转变为自主研发式。现在杰克产品在广东、浙江、福建等沿海市场的发展势头强劲，外销也占了销量的近三分之一。 内涵丰富的杰克品牌 通过几年的努力，杰克成功地打造出自己的品牌。企业的领导者认为，品牌作为一种无形资产，与其他有形资产一样，并不是静态的，只有在市场中运作，才能盘活、增值，才具有更强的生命力。 这些年来，杰克正朝着“创世界杰克，塑世界品牌”的愿景目标，把杰克构筑成为一个整体，一项事业；秉承“科技创造价值，创新改善效益”的价值观，为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益，形成强大的附着力；将供应、生产、销售等环节纳入企业资源的动作范围，从而使品牌经营者的市场扩张能力迅速提高。在推行品牌经营战略的过程中，杰克致力于品牌形象有开发、维护与提高，大力倡导以信为本，以诚待客，多赢合作的原则，致力于与广大供应商、经销商构筑战略合作伙伴关系，全面提升企业的枋心竞争能力。 与此同时，杰克还以关爱弱势群体，造福社会为己任，突出“诚信、有道德”的企业形象。公司坚持“品牌经营、兴誉立业”的经营理念，以诚信为本，树立以用户满意为最终目标的质量意识，将品牌作为市场营销对象，以此提升企业的核心竞争力。 有特色的人力资源开发体系 杰克将人才作为企业的核心资源，积极运筹的人力酱计划，使得杰克具备了长期的凝聚力。杰克主张“人人是人才，赛马不相马”的用人原则，为每位员工提供公平竞争的机会和环境。积极推行岗位等级和竞争上岗相结合的措施，努力为员工提供各种形式的学习机会，营造学习氛围。 公司积极探索人力资源管理的新模式，推出“三工并存，动态转换”的考核制度，把全体员工按个人能力、技术水平和综合素质的高低划分为“优秀员工”、“合格员工”、“培训员工”三个档次，好的升，差的降。此举有效地激发了员工的潜能，使每个人的价值得以真正体现。同时，通过绩效考核，建立完善的以职位为分析依据，以岗位等级为标准的薪酬体系，创建以绩效为导向的企业文化。此外，杰克还积极推行“激励文化”，赋予员工梦想与愿望，激励所有员工都往一个方向前进，最大限度地将个人前途和企业发展紧密结合在一起，追求大家共同认可的远大目标。