岗位测评的“天龙八步”

岗位测评的方法虽然多种多样，但无论采用何种方法，关键都是要找到适用于所有岗位测评的“公因子”。

张守春认为，这样的“公因子”选择标准有三：一是普适性，即适用于所有岗位，如“销售额”只适用于销售人员，而“学历”则适用于所有员工；二是可量化性，比如选用“领导水平”就很难得出量化测评结果；三是可接受性，即要让管理层和普通员工都能接受。

然后他介绍了一套岗位测评的“天龙八步”法。

第一步，根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三条原则，选出20个基准岗位；

第二步，选择6到7个中性测评要素；

第三步，制作打分量化表，将1000分分配到所选要素，如学历250分、经验300分、决策200分……再将各要素进行分级评分。不同的企业可根据各自的战略定位来打分，并没有一个唯一的标准；

第四步，组成评估小组，进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性，保证评估的公正性，规定每个组员只能评估本部门岗位，确保同部门的公平，不同部门之间的公平则由CEO最后把关；

第五步，把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析；

第六步，在最低分和最高分之间划分若干区间，根据企业的战略定位形成薪资等级，基层岗位的等级要多，高端的等级要少，这样可以使低端岗位员工得到较快提升，形成有效激励；

第七步，按照岗位得分和薪资等级制作职级图。

第八步，对其他岗位作岗位测评，纳入职级图。

最后，张守春强调，由于薪酬设计的敏感性很强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应处于保密状态。但在完成整个薪酬体系制度的设计之后，应将岗位评价结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。另外，绝对正确或绝对客观的评估结果是不存在的，“HR要做的，就是尽力保证评估过程的公平性。”（安静、符小玲）