塞特兹：临危受命 扭转彪马乾坤
2006年德国世界杯足球赛上，德国彪马公司（PUMA）因成功击败其他商业竞争对手，成为入围的32支国家队中的12支队的队服最大赞助商而大出了一次“风头”。
而之前的5月22日，随德国总理默克尔访华的彪马公司CEO兼主席庄臣·塞特兹（JochenZeitz）在北京王府饭店宴请了其中国区的经销商，并接受了《经理人》记者的采访。塞特兹表示，彪马非常看好中国市场，目标是使之成为在国外的第三大市场，并准备在2006年底前将其中国区营业网点由目前的700家增至1000家。
其实，彪马原与阿迪达斯（ADIDAS）是兄弟企业，创建于1948年。但它的发展就像它的身世一样，并非一帆风顺，甚至遭遇过近乎倒闭的生存危机。塞特兹就是在这危机关头走马上任，并力挽狂澜拯救和壮大了彪马公司。但他对记者却说：“我只是成功故事的一部分。”
临危受命，厚积薄发
塞特兹当时许多人认为塞特兹太年轻，担心他难胜大任，因为当时彪马公司已持续8年亏损，负债2.5亿美元，濒临破产。他说：“当时，首先要采取措施扭亏为盈，把公司的财政赤字变为赢利；其次要为企业和品牌寻找到独特定位，要跟别人不同，要有竞争优势。”他没有辜负众望，迅速扭转了彪马的颓废局势，在上任后的第二年，即1994年就偿还了公司所有债务，并使公司日后持续保持盈利。
为扭转局势，塞特兹奉行“没有伟大构想的企业家永远不会成功”的企业家精神，并制定了务实的企业分阶段发展战略。
第一阶段从1993年开始，对彪马全球业务进行重组，着力改善公司财务状况，当年实现盈利。他说：“我们重组的过程很快，6个月后就开始进入良好的境况，之后就没有出现过大的危机。”其间，他主要采取了三大措施：关闭位于赫佐格奥拉赫的制鞋厂；裁员，使员工几乎减少一半，并撤掉了副总裁、地区经理等职位；业务外包，把生产转移到成本更低的中国、越南等国。
第二阶段从1997年秋季开始，研发投入由营业额的2%提高到4%，市场推广费用由10%提高到15%，以加大市场推广和产品设计等方面的力度，并着力提升品牌形象。同时，加强市场管理力度，撤回有关区域市场的特许经营权。
第三阶段从2002年开始，加强公司长期发展战略，保持业务健康发展并获取应有的利润，同时挖掘品牌价值潜能对市场进行释放。
第四阶段从2006年开始，进一步完善公司管理体系，全面提高企业管理效率，提升企业综合竞争力。如把品牌、产品、财务、拓展等工作纳入到专门成立的企业行政委员会进行统一协调管理，进一步压缩企业成本，提高市场反应能力。
13年来，彪马顺利完成了企业权力结构下沉改革，加强了对市场的有效掌制和应对能力。
品牌转型，运动变时尚
彪马的创始人是鲁道夫·达斯勒（RudolfDassler），因与弟弟产生分歧而分别成立了彪马公司和阿迪达斯公司。之后，彪马就开始陆续对自己的品牌理念和形象进行调整，尤其在塞特兹继任CEO后。
但塞特兹上任时银行还逼着他还债，企业资金非常紧张，品牌建设资金匮乏，但他还是扛住企业内外压力，采取积极的市场措施去扭转品牌形象。
一是走高端、时尚的市场路线。塞特兹上任前，彪马一直做折扣广告，造成品牌形象低端化。为改变这种状况，他要求彪马产品只摆放在高档、时尚的商店，而不再摆放在低端市场的零售商那里，并对设计师采用多元化聘任机制。由此完成了对消费群体进行选择性的调整。当然，这次成功调整也有迎合西方社会复古潮流的市场因素。
二是成功制造市场饥渴。对消费者采取市场饥渴法，制造出彪马产品在市场上很难买到的感觉，由此去引爆消费者的购买欲。
三是改变逢人就卖的品牌销售策略，加强对分销渠道运作力度，尤其对特许区域市场进行强有力的引导和监管，以确保品牌形象的统一性。
塞特兹说：“对品牌重新定位，让休闲、时尚、体育结合起来，这是过去从未有过的。”而这条跟以往不同的市场路线的核心是，使彪马品牌定位和形象由运动鞋品牌向运动时尚品牌转变。1998年，彪马开始放弃单一的专业体育市场路线，以酷为诉求点，以个性、时尚为品牌元素，为滑雪爱好者、赛车迷和瑜伽狂生产运动鞋及服饰。
他还提出了“跨界合作”概念。1999年，彪马与德国JilSander品牌合作，推出高端休闲鞋；2003年，又与宝马公司Mini品牌合作，设计出“Mini-Motion”系列运动鞋，而宝马则用彪马运动鞋的相关技术设计座椅，并印上彪马标识。这些做法引起了同业者竞相效仿，甚至在业内掀起一股跨界合作新潮。
体育营销解困，差异细分显威
“我们一直在问自己做得跟别人到底有什么不同？怎样才能标新立异？我们究竟代表了什么？彪马代表美洲豹，而这种动物本身代表的是动感、力量以及特立独行。从这个角度来讲，我们的产品定位自然要跟体育结合在一起。这是我们与阿迪达斯分开的一个动机。现在，我们不仅提倡体育运动的风格，同时把时尚、休闲有机结合起来，由此来真正实现我们的独特定位。”塞特兹说。
尽管目前足球市场只占彪马业务的10%，但彪马一直致力于体育营销，积极投身于体育产业，尤其是足球业务。2006年德国世界杯球队球衣商标大战中就击败耐克和阿迪达斯。鉴于它们盘踞欧美亚市场的优势，彪马转而主攻非洲足球市场，并积极投身于明年1月在埃及举行的非洲杯足球赛，以进一步扩大非洲市场份额。同时，借助贝利、贝克尔、马拉多纳等体育明星效应进行品牌传播。而“游击营销”战术的运用曾是彪马无奈之举，但它的投入产出比却让彪马尝到了市场甜头。彪马不是在大众广告传播上进行大投入，而是青睐富有创意的营销活动。如2002年足球世界杯期间，彪马策划了“Shudoh”（成为足球主人的方法）公关活动，邀请日本著名厨师设计“寿司卷”，在世界许多城市日本餐馆提供应景食品，取得了不错的市场效果。
同时，彪马运用先打“出头鸟”的策略进行市场差异化细分，不按目标消费者的年龄、学历、收入等进行，而是从生活方式入手对市场尝试者、从众者和落后者做细分，先搞定“出头鸟”——最先尝试者，然后通过他们去带动从众者和落后者滚动消费。为此，塞特兹向记者解释说：“我们的产品不是为了适应所有的大众，也不想大众化地推向市场，而是有针对性地为适应那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”彪马的产品线设计也确实是这样去做的。
分销渠道运作也如此。塞特兹自豪地说：“不同产品有不同的销售渠道，这跟其他品牌相比是独一无二的。如运动型产品，就用运动型渠道销售方式，休闲产品就用休闲型渠道销售方式，时尚产品就用时尚型渠道销售方式。总之，根据产品的不同元素、风格运用不同的销售方式。”
此外，尽管走大众化渠道可以使彪马销量大增，但塞特兹却说：“我们要把彪马做成一个非常有品位的高级品牌，所以从销量上讲，我们并非一定要争第一。”
附文：塞特兹简介
1986年获国际市场学和财务学位；
1986年进入高露洁公司做皮肤护理产品销售；
1990年进入彪马公司；
1991年晋升为市场推广部门主管；
1993年开始担任CEO兼主席
