家族企业怎样选接班人 余世维为浙商出谋划策

    近几年，中国发生多起企业家“突然退休”、意外身亡事件，使得接班人话题成为热门；眼下，“接班人”问题更是接近退休年龄的第一代创业浙商的燃眉之急。9月26日，知名实战型管理培训专家余世维走进阿里巴巴直播室，用生动的案例告诉浙商，该如何经历企业“香火”传承的考验。

　　考察接班人：至少需要4年

　　在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。“70～80%的企业家对于接班都没有一个计划，不知道什么时候接班，分哪几个步骤。”余世维对此深感忧虑。

　　王安电脑曾是全球红极一时的品牌，其创始人王安曾被列为美国第五大富豪，成为华人世界的奇迹。然而他钦定的接班人——其子王列并不是个好船长，父亲一手缔造的企业帝国，不到6年的时间就在他手里濒临破产。

　　“接班问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同。”

　　所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。余世维建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年，开始实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇，就用了7年时间斟酌挑选接班人；雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。

　　“柳传志如果没有选择杨元庆，他能在幕后轻松地运筹帷幄吗？王石如果没有选好接班人，他能抛下偌大一个企业，一会儿爬珠穆朗玛峰、一会儿考察南极吗？”

　　余世维认为，浙商里头，方太集团的案例值得借鉴。1995年，茅理翔就把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。

　　锻炼接班人：最好从外企做起

　　余世维曾经长期在日本考察，他说，日本公司的第二代通常都是从最基层的职务干起。“我知道一家已经有100年历史的餐厅，餐厅老板的儿子从买菜、洗菜开始，在最基本的岗位一直干了15年。有很多浙江老板的儿子，第一次进公司就是总经理。我建议大家，自己的儿女不要一开始就进自己公司，那样没人敢管他。最好把孩子送到外企，接受锻炼。”

　　余世维觉得培养接班人要有一定的步骤，比如授权和升迁。所谓授权，是把权利下放，但不是分权，自己在旁边看他操作，不对的地方指导，犯错的时候提醒。授权成熟之后才开始分权。余世维介绍，他自己的公司升经理、副总，就有一个暂时性升迁的规定：先把你升职，如果不行，三个月内就换下来。“国内的企业一般是升上去就下不来，这样就没有退路。应该尝试一下角色扮演，让接班人像厂长一样批公文、开会、巡查和下决策——比如，孩子很少体会妈妈的辛劳，只有让他们自己为人父母，他才会懂得换一个角度和方法做事。”余世维觉得，接班人的第一个意义是稳定，第二是凝聚，第三才是求发展。

　　帮助接班人：给他一个好帮手

　　余世维分析，很多家族企业共同的心态，是宁可企业被儿子搞垮，也不让外人来管理，总觉得外人不可信。实际上，现在很多民营企业开始打国际市场，聘请一位有经验的职业经理人对企业的帮助更大。

　　余世维举了个例子，沃尔玛、家乐福、三星、LG、福特公司，被称为世界五大家族企业。其实发展到今天，他们已经不再是真正的家族公司，高管中的家族成员不到1/10。不过他们都是从家族企业起步的。

　　“一个公司里，70%的人是平凡，10%的人可能不行，20%的人不错，其中5%是优秀——这样的构成是合理的。5%的优秀人才里面，只有1～2%称得上卓越。”余世维觉得，一个优秀领导人，就是要从茫茫人海中挑选出这1～2%的卓越人才好好培养。浙江民营企业主大多是草根出身，往往担心职业经理人在企业中的威信超过自己。“但如果整个公司的人都平庸无能，那是最可悲的。一个无私的老板，应该放手让底下人接班。”

　　当然，还有老板担心，辛辛苦苦培养出来的接班人，翅膀硬了就会自己飞。余世维认为，留人要讲究技巧。“通过对许多经理人的调查发现，真正长期对人才有吸引力的是企业的股权，这样经理人感觉自己也是老板之一。如果企业主仅仅给经理人优厚的待遇、宽敞的住房，并不一定能长久留住他们，因为会有更好的企业用更高的薪水来‘挖角’。”