高在朗：做成中国的CNET

不久，国内新经济的见证者《互联网周刊》和其兄弟企业硅谷动力将从象征着身份的国贸中心写字楼搬出，与常人所理解的“落魄”不同，当家人高在朗把这看做是实现企业良性的成本控制和务实的经营策略的新起点。现在看来，高的再造努力已经显现了效果。
　　走在“浪尖”上的日子
　　高在朗把自己冲上前台的一个动机解释为“为名誉而战”。联想到高过去10年来在商海中并不为人熟知的经历，此言当非妄语。
　　1985年，高在朗从清华精密仪器系毕业。同年高就读于对外经贸大学的国际企业管理专业。在当时的出国热潮中，高一心想的都是海外镀金这件事。
　　机会果然来了。3年硕士读下来，高在朗去了外经贸部下属企业华润集团，任职于企业开发部。当时结识的一个客户是给壳牌石油做前期投资咨询的公司，这家公司表示，可以请高在朗去伦敦商学院半工半读。
　　没有任何犹豫，高在朗辞职去了英国，成了在伦敦商学院就读的内地第一人。然而，等待他的却是一个令人沮丧的结果——当时伦敦的经济形势很不好，伦敦商学院虽是欧洲最好的商学院，也只有30%的毕业生能找到工作。在一次校友座谈会上，高在朗发现了一个更为“悲惨”的例子：一个英国学生辞掉了年薪5万英镑的工作来念伦敦商学院，毕业后却发现自己找不到工作。高在朗的出国梦遭受重大打击。时逢国内邓小平南巡讲话发表，大干快上的淘金气氛四处弥漫。高在朗决定提前结束学业回国发展。
　　创业是早已选定的主题，问题是做什么。高在朗的选择是做顶级西装的销售。在他看来，这既有机缘的存在，又有创意——高认识一个美国西北大学的毕业生，此人刚接手香港的父业“英伦西服”，客户都是李嘉诚、包玉刚这样的超级富豪。将这个生意搬到国内未尝不是一种创举。
　　高在朗找到了创业伙伴沈维。1992年年中，两人在亚运村的康乐宫租了一个店面，开始了贩卖英伦西装的生意：从香港运面料过来，由顾客挑选，把尺寸量好传真到香港，对方做一个没有袖子的半成品用EMS快递回来，请顾客试穿，再返回修改。这样下来，一套西装的售价高达五六万人民币，却也不乏顾客。但当时能买得起这种服装的人毕竟还是少数，干了半年，高在朗决定撤出，交了店面租金后还是小赚了一笔。
　　“到现在，北京也没有卖过我们那么贵的西服”高回忆。
　　高还是想做“最高级的事儿”。在当时来看就是做国际贸易，准确地说，是做它的一半：把国外的东西卖到中国市场上来。至于卖什么，高在朗和沈维便到国家计委、经贸委、世行贷款等给中国提供资金的地方找项目，结果查出了几千个项目，知道中国要买什么东西。接下来的事情就很简单，拿着单子去欧美找卖方。这样一来，大到高速公路，小到用于印刷的电分机，高在朗成了两三百家国外公司在国内的代理商，两个人一个秘书，两年多的时间内拿了价值1亿多美元的合同。后来，市场环境发生变化，外贸越来越难做，高在朗决定全身而退。
　　嗅觉敏锐的高在朗认定，当时在国内刚刚兴起的互联网同过去的外贸一样，是“浪尖上的东西”，不过，这一次他需要的是一个进可攻退可守的阵地，于是《互联网周刊》应运而生：只要做这样一份刊物，在业内就是一号人物，而刊物是传统行业，办肯定能赚钱。1997年，高在朗找到了中科院的领导，由其出面向高层打报告申请刊号，1年后，《互联网周刊》正式面世，以中科院控股的公司的形式运作。
　　不是所有人都认同高的市场判断力。有朋友相劝，这事儿你已具备5个失败的必要条件：第一，没有品牌，跟IDG和ZDNET都没关系。第二，《互联网周刊》的 名字与广告不搭界，当时的广告还都是以PC外设为主。第三，没有团队。从《计算机世界》和《中国计算机报》都挖不到人。第四，高本人没做过媒体，也没做过IT。第五，1998年的市场形势非常不好。
　　但是从1999年年初开始，互联网的风生水起很快就让高的判断力显示了效果，以至同行开始艳羡《互联网周刊》这个“恰到好处”的刊名。紧接着，2000年年初，硅谷动力成立。这是一家完全面向风险投资和资本市场的互联网企业。“当时是风险投资商追着我们投钱。”高在朗回忆。融资过程中，善于资本运作的卢建加盟硅谷动力担任CFO/CEO，高在朗任董事长，沈维任总裁。
　　就这样，去年4月，在互联网新经济的一路凯歌高奏声中，两家单位的办公地点搬到了豪华气派的国贸中心写字楼2座32层，一度招来不少羡慕的目光。
再造硅谷动力
　　好日子很快就走到了尽头。尤其是面向资本市场而生的硅谷动力。
　　硅谷动力的定位是效仿当时在美国非常成功的CNET，做一个针对IT产品网上导购的电子商务门户。具体来说，是既做内容，又做商务，以期实现两者的动态交互。“内容”部分包括IT新闻、软件硬件的使用技巧、各种产品的介绍和评测报告等。“商务”部分，硅谷动力并不做买卖和配送，而是搭建了一个商务平台，让传统的经销商和零售商都吸引到这个平台上来“开店”。收入来源将主要包括网络广告和商家在网上开店的基础费用。
　　在当时门户概念衰落的情况下，这样的专业化定位未必不是一个讨巧的选择。但是以国内目前的互联网发展阶段而言，等待硅谷动力的肯定是一个被大幅推后的盈利时间表。随着海外资本市场上的资金链条断裂且看不到复苏迹象，国内众网站发生的悲剧故事也同样体现在硅谷动力身上。
　　资金的消耗速度是惊人的。尽管CEO卢建对外界表示，“在市场火爆的情况下，硅谷动力没有一味地去‘烧钱’，每一分钱都花在刀刃上”，硅谷动力还是在去年年底就花光了首轮1000万美元的融资。
　　今年年初，在网络界一片萧条、上市无望的情况下，硅谷动力对外宣布已完成第二轮融资，并将此看作自己实力的证明。高表示，此番融资时，自己曾向董事会提议要借这个时机在成本控制上狠狠砍上一刀。此后硅谷动力也有裁员和减薪的消息出来，不过，温情主义的成本控制结果仍与董事会目标相去甚远。更要命的是，公司从上到下都没有一个明确的目标，以至于被裁员工都为自己可以重新寻找一个目标明确的工作而高兴。
　　危机正在一步步迫近：二轮融资的钱又消耗殆尽，寻找新的投资比登天还难，董事会也几乎对硅谷动力的管理层失去信心。“你们是一流的远见，三流的操作能力。”这是海外投资者的评价。三个月前，一直深居幕后的高在朗猛然意识到，“这个公司自己再不管，就差不多了”。
　　硅谷动力也的确需要高这样有着丰富创业经历的鹰派人物——同样在裁员这个问题上，高的步子迈得更大，除了把员工裁掉近一半，高层也不例外。再加上搬家所节省的费用，运营成本降低近一半。
　　除此之外，高还在公司内部提出一个口号：“向餐馆学习”。即在细节上下功夫，把内容和销售做好。现在，公司的销售队伍热情很高，因为同类的IT专业网站已被硅谷动力抛在后面，销售人员现在往往是与新浪这样的门户网站争客户。
　　不过，高并不想对硅谷动力的商业模式做彻底的修正。“当时的远见并没有错！”高在朗仍坚持认为硅谷动力有能力做成中国的CNET，“人是第一重要原因，过去的失误99%是我们几个领导人水平不够。”。
　　39岁的高在朗能搞掂一切吗？自信的他愿意讲这样一个故事来证明“能者无敌”的道理：那是帮国内企业在加拿大上市的1996年，高和几个朋友在多伦多玩了这样一个游戏——拿出1万美元，在1个小时内选出10家上市公司，每家公司投1000美元，两年后揭牌看谁的收益最大。时间紧张，有的人按行业选股，有的人按兴趣选，什么方法都用上了，2年下来，高在朗的1万美元变成了十几万，成了游戏的最大赢家。
　　凭什么？高的答案是：把公司的CEO简历都调出来，觉着哪个不错就投哪一个，不管这些公司是干什么的。