在绩效管理中体现价值理论的思想

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。　第二个环节的“价值评价”和第三个环节的“价值分配”强调的是要建立科学绩效管理体系，这一体系包括“计划-辅导-评价（考核）-反馈”。　　　 很多企业由于在绩效管理中不能很好把握价值理论的核心，往往出现下列误区： 1、侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和“团队生产”来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 2、指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。 同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 3、侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果,怎样具有好的成长潜力,因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要 因此，绩效管理的关键是在控制点的选择与指标的选择上体现价值创造的要求，关注以下方面： 1、使命和战略。 一个公司必须首先要回答：“作为一个公司,我们应该完成什么:我们的使命是什么?”，然后,再去回答“作为一个公司,我们如何去达成使命?” 2、战略目标、CSF和KPI。 战略通常是抽象的,战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常,这些就是公司的平衡记分卡。 3、部门目标、CSF和KPI。 业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标,从而帮助公司完成使命和战略。很显然,部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核,这些考核指标由部门经理承担。 4、运营CSF和KPI。 部门目标必须最终成为日常的关键业务活动,并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工身上。