管理人员配备方法

　　企业在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是如何合适配置与用人问题。在选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。适合的配备是人力开发的第一步。 　　管理人员是指基层（执行者）和中层职能管理者，其配备也适合运用两个渠道：外聘任部和内提升。但无论何种渠道，都会有利与弊（优缺点正好相反）；但就其立足点而言，应为HR政策的先内后外原则所考虑的是否匹配与适用。 　　可从个人技能的四方面来选择，同时对其主要素质同样要衡量其四个要点；在综合衡量→择优选择→进入录用（试用期）考察这个过程，可从个人品质和目标评价中决定使用与否。 〖应用描述〗 　　两种来源渠道如何能取长补短呢？对管理人员的选拔配备，只要条件许可，应尽量使用公开竞争的方式，也就是将空缺的职位向全体员工通告。 在相同条件下（个人技能和主要素质）优先考虑内部员工，特别是基层执行人员。在以专业技能为基础上的考虑方面，应着力于人事处理技能和管理意识：包括主要素质中的品德和沟通能力，尤其品德方面；技能可培训，品德却不是一朝一日的事，往往是从细节过程中发现的。 　　因此，在对入职者试用期的考察，应先看其品质特征，如道德作风、敬业精神和合作态度等；这方面可通过定性的表格进行评议和在下属员工中获得信息。目标评价是量化的考核，即实际工作的成效如何？这方面可直接从过程了解到结果中评鉴。 〖实操提示〗 　　凭过往资料和当前表现选用的管理人员，主要考察其胜任本职能力。应注意： ★ 作为其直接上级应有一个辅导与支持与鼓励的过程。尤其是内部提升的管理人员，一但不适用时；往往会“打回原形”造成自尊丧失，导致辞职。 ★ 在评价上，注意不能用量化考核时；为了避免流于形式，应更注重地主动性态度和下属合作与主观努力的程度。 ★ 谁想在一个企业中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平庸的组织。想要找；“各方面都好”的人、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。人总有某些缺点，就像高峰必有深谷一样。（佟天佑）