从“蜀中无大将”想到的

　　诸葛亮可谓是一代英才，他任蜀相期间，六出祁山，把老谋深算的司马懿打得“畏蜀如虎”，以蜀国不过90万的人口，10万的军士始终对强大的曹魏保持着攻势。但是，他并没有完成他“复兴汉室”的鸿鹄之志，而是以54岁的英年星落五丈原，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。诸葛亮英年早逝的一个重要原因就是“事必躬亲”，积劳成疾，诸葛亮的部下曾因为诸葛亮“自校薄书”而谏诸葛亮，指出“为治有体，上下不得相侵”，劝诸葛亮放弃事必躬亲的习惯，可惜诸葛亮为报刘备知遇之恩，托孤之任，没有采纳他的意见。当司马懿听说诸葛亮事必躬亲，凡军士受罚军棍20以上，都要亲自决定时，就大笑着说：“诸葛孔明其能久乎？吾无患矣。”结果也正如司马懿所料，诸葛亮事必躬亲的结果不但他自己壮志未酬，英年早逝，而且导致了蜀国在他病逝后人才匮乏的局面，以至有“蜀中无大将，廖化做先锋”的说法。

　　司马懿明显懂得一个道理：一个将领，一个高层管理者应该把自己的精力集中在最重要的事情上，而把那些相对而言不是很重要的工作和权力放手分给下级。这不仅有利于现在目标的完成，更重要的是这种对下属的相信、对下属的使用有利于下级能力的培养。

　　诸葛亮自身的能力应该说是不容怀疑的，但正是因为他出众的个人能力，使他不信任下属、不敢授权、凡事亲力亲为，最终造成了他自己的英年早逝和病逝后“蜀中无大将”的尴尬局面。

　　授权，就是赋予组织各个层次的人员自主权，让其对自己的产出结果负责，并承担提高效果和降低成本等责任的过程。授权是每一个管理者特别是高层管理者必须掌握的技能，也是现代管理中必不可少的要素，授权对管理效能的提高主要体现在以下三个方面：

　　一是能充分发挥下属的专业优势。组织是一个大的系统，任何组织的有效运行都需要各个方面的知识和技能，管理者不可能对每个方面都十分精通，在一些专业性较强的领域把权力授予那些对这一领域有专业知识和技能的下属可以弥补管理者自身的不足，也可以更好的达到组织目的。

　　二是能有效增强下属的参与感、工作热情和事业心，锻炼下属的能力。组织目标的实现靠管理者一个人的力量是不行呢，必须是组织上下全体人员的共同参与和共同努力，授权无疑可以让下属产生极强的认同感和成就感，激发他们的工作热情和事业心，使下属紧紧围绕组织目标展开努力，同时授权还可以使下属在履行权力的过程中得到宝贵的实践经验，提高下属能力，为组织发展作好人才准备。

　　三是授权能使管理者更专注于组织发展中重要的问题。无论管理者的能力有多强，他的精力总是有限的。就算他能把每一个小事处理的很好，也难保不会像累的像诸葛亮那样鞠躬尽瘁，英年早逝。因此，管理者特别是高层管理者应该通过授权把那些相比之下不是特别重要的事授权给下属去做，而把自己有限的精力和时间集中于对组织发展起至关重要的问题上。这样更有利于保证重要决策的正确性和及时性。

　　怎样做到的合理的授权呢？简单概括就是六个字“气量大、用得好”，这是老一辈革命家陈云在1938年《论干部政策》的报告中就提出来的。

　　气量大，就是敢于相信各种人才，不分年龄、学历、成份，只要有一技之长都使用、敢于给他授权，使他的长处得到发挥，短处得到克服，以培养人才的理念来使用人才，非如此不能成大业；

　　用得好，就是要放手使用，使下属得到授权后既敢说话，又敢做事。要做到这点，管理者首先就要做到态度平和、平易近人、没有架子，充分发扬民主，对犯错误的人不随便扣帽子，批评适当、正确，不要揪住不放；要放手鼓励下属充分发挥其才能，提高他们的事业心，责任心、自信心，使其敢于对权力负责，工作有主动性和创造性。

　　“相信人才、放手使用人才”的管理精神，对处于向规范化运作转型的组织而言，具有深刻的借鉴作用。在人事关系管理中，在管理队伍关系管理中，在组织的授权过程中，高层管理者都应该有一些“政治家的眼光”和“政治家的谋略”，要相信管理队伍，信任下属、敢于放权，敢于把事务交给下属去做。对于组织的职能管理者，应该习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对于他们来说，事务完成的过程是十分重要的。但是对高层管理者来说，情况就未必如此，他们更应该关心的是组织的战略、目标、价值追求等。由此，作为一名高层管理者，首要之处在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能，不要犯诸葛亮那样事必躬亲的错误。（陈巍）