核心竞争力与人力资源管理

　　一.国家的竞争是综合实力的竞争，企业之间的竞争,是经济实力的竞争;经济实力的竞争,是科学技术的竞争;科学技术的竞争,是人才的竞争;人才的竞争,是人力资源的竞争，这是大家的共识。
教育是基础的人才的培养,是文化知识的传播,包括品德的修养。从现代竞争意义上讲,教育主要体现为人力资源的开发投资、人力资源管理思路与方法的建立和灌输。就此而言,一个企业的关键竞争力是人力资源的竞争,具体表现为人力资源的开发投资和其管理水平的提高。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作,这是一个基础和必备条件。由此,我们能认识到一个企业的强盛,可以在多个方面体现,也可以在某一方面突出体现,但都离不开教育这个基础,离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。

　　二.企业核心竞争力的形成与人力资源管理

　　1.对企业核心竞争力的认识和理解。一个企业的基本核心又是什么呢?针对一个现代企业来说,想要在越来越激烈的市场竞争中谋取生存和发展,不形成企业自己特有的核心竞争力是难以持续存在的。在此我们先来认识什么是企业核心竞争力,然后再分析企业核心竞争力与企业人力资源管理的关系。企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”而形成的一种企业在市场上的竞争优势能力。这种竞争优势能力是指某一方面的,或是几方面的综合竞争优势能力,从而奠定企业在市场竞争中的优势地位,也就是企业存在和发展的基础与依靠。

　　形成市场竞争优势的“一组先进技术和谐组合”。指企业所能够运用生产经营投资建设中的各种技术,包括产品设计和制造的先进技术、资本筹集和运用管理的先进技术,市场营销与管理的先进技术、产品开拓与服务的先进理念和技术等相互之间的有效组合。不同企业的特点、人文环境和条件形成不同的有效组合,产生不同的市场竞争效应。当这种产生市场效应的有效组合,能在市场竞争中占有一定的优势,并能持续给企业带来较高的经营业绩时,那么该企业就可以说拥有了核心竞争力。

　　由于企业所拥有的核心竞争力“一组先进技术的和谐组合”不同,便形成了企业之间的异质性。核心竞争力是在企业生产经营过程中逐渐培养起来的。在这形成的过程中,企业内部的各种要素和能力、先进技术不断地与外部环境条件进行融合,一旦达成高效的的谐,即产生企业的核心竞争力,便会具有较强的稳定性和独特性,与竞争对手之间形成质的差别。企业在生产经营过程中,可以将核心竞争力组合到不同的创新中,构成新的创造(组合创新)和发展基础,进而在某一领域内建立起自己强大的竞争优势。

　　2.企业核心竞争力与资源管理的关系。从形成企业核心竞争力的过程分析,除企业所必须具有的物质资源条件外,企业首先要掌握在市场竞争中所需要的各种先进技术;其次企业要建立形成自己的独特管理与营销(包括服务)理念、良好的企业文化等企业人文环境条件;最后,通过企业所处的外部政策法律条件、市场经营条件等社会经济环境因素与企业内部各种先进技术和资源要素进行和谐的有效的结合,才能自然而然地产生企业的核心竞争力。进一步分析,第一,企业中的各类先进技术是要由企业的人来掌握的,这就需要企业一方面引进掌握先进技术的人才,另一方面培养掌握先进技术的人员,再一方面需要企业人员不断地再学习,提高和完善企业的先进技术。这三方面的内容就归结为,企业要进行有效的人力资源开发投资与管理。第二,企业要有良好的文化和管理理念、经营策略,就需要有高素质的人才,并使这样的人才能融合到企业的生产经营环境中去,然后不断地总结提炼企业自己的生产经营管理思想,建立起自己的企业文化。显然这样的要求,也是以人为本的企业人力资源管理的基本体现和工作目的。第三,企业的内部要素和外部环境条件相结合也要有人来完成。进这样组合的人要具备不断创新的能力。创新就是不断挖掘发现新的技术、方法、渠道等,使之在新的基础上实现新的组合,凭借不断的新组合持续给企业带来显著的经济效益。这就是企业核心竞争力的根本体现,其结果是需要企业营造这样一种气氛环境:让企业的经营管理人员和企业员工,不断地寻找企业内外各种机会,把新的技术、新的产品、新的原料、新的工艺等新的信息来源,引入到企业的生产经营过程中,并且不断地进行生产经营组织形式和管理形式的新组合和新创造。毫无疑问,这就是企业人力资源管理的职能所在,是人力资源魅力的发挥———企业创新。

　　3.人力资源是第一资源。发现和吸收人力资源是人力资源管理的任务和责任。企业人力资源管理水平的提高是企业核心竞争力形成的关键。企业最终能形成核心的人力资源，惟有提升企业人力资源管理的水平和人力资本的提高才能实现。人力资源管理者要真真正正以树立以人为本的管理思想做好人力资源管理，创造宽松的人力资源管理环境,才能产生人人关注企业发展,形成奋发向上的企业文化。IBM总裁沃森说过：“一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和活力，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。”这句话有着深刻的含义，未来的经济优势将会转移到与过去截然不同的动力资源上去，这种资源就是人力资本。海尔对人力资源的开发和管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的优势。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”人力资源管理变化提高的结果,是企业未来不断发展的保证。

　　由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水,正如被人们誉为“经营之神”的松下幸之助所说:松下公司的口号是“企业即人”,并指出“要造松下产品,先造松下人。”再有索尼公司董事长盛田昭夫所说:“如果说日本式经营真有什么秘密的,那么,我觉得‘人’,就是一切秘诀最根本的出发点。”在实践中,当代先进企业无不把人力资源开发管理作为企业竞争的最根本要素,发达国家的企业正凭借其强大的经济科技实力和优越的工作生活条件在全球范围内争夺人才,跨国公司通过遍布全球各地的分公司推行“人才本土化”战略,把“抢人”的触角伸向每一角落。作为世界500强之一的应用材料(中国)有限公司始终以“人才是本公司最重要的竞争资产”作为公司的用人理念,来招募、培养员工。北京首信也一直重视人力资源,他们自豪地宣称:“人才就是首信的第一财富”。

　　三、人力资源管理的提高变化,与企业核心竞争力相适应

　　1.人力资源管理职能的调整提高,以适应企业竞争的需要。一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高,与企业在生产经营过程中的竞争需要相适应。从人力资源管理的发展上来看，起初的人事所属人力资源，他只是企业的执行和操作部门，现代人力资源管理所囊括的内容和领域远远大于以前。80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”,逐渐成为企业决策者的助手,在企业战略发展中发挥它的职能作用。而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,为各部门的发展提供思路和工具的一个职能部门,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。世界上有一些先进企业无不及时提高了企业人力资源开发管理的地位,适时地调整了其管理职能,基本满足了企业在不同时代的竞争要求。也只有适时地调整提高人力资源管理的职能与作用,企业才能获得较强的竞争力,在当时的竞争中取胜。毋庸讳言,我国大多数企业在这方面的认识是不够的,对于更高一步的人力资源管理职能转变实践也是不足的,需要及时调整提高,才能加强企业自身的竞争力。

　　2.人力资源管理层次的提升,加大人在竞争中的作用。企业生产管理水平的高低同时与企业相应的人力资源管理层次相关。如同个人有安全、保障、社会交往、受到尊重、自我实现这5个层次的需求一样,人力资源管理的发展变化从另一角度也可分成5个层次。首先,人力资源管理仅仅是作为一个实现商业利润的功能而存在;其次的层次是考虑雇员劳保福利和社会贡献;接着层次是人力资源管理组织被视作企业单位中不可或缺的一部分;再发展到人力资源与管理在战略上受到尊重的层次;最终达到实现企业财富最大化的核心管理层次,也就是人力资源管理是企业财富最大化的需要,也是企业财富最大化的组成部分(企业财富最大化是企业管理的最终目标)。这里的层次是指人力资源管理的认识层次和管理地位层次,它与前面的人力资源管理职能提高发展阶段相对应,是一个水到渠成的过程。企业管理水平的高低与企业人力资源管理的层次相关联,逐步提高人力资源管理的层次是企业发展的必然需要,也是与世界接轨的当代企业必须考虑的问题。从中我们看出,人的利益和主观能动性越来越受到重视,在企业发展竞争中人的作用层次逐步提升,人力资源与企业竞争力提高的关系愈加显化。

　　3.人力资源能力优化,使企业核心竞争力落到实处。事实上,在这里,人力资源的开发管理与企业核心竞争力的关系已得到明确,但要让人力资源真正成为企业竞争力形成的基础,促成“一组先进技术的和谐组合”,我们还需要提出“人力资源能力”这样一个概念来具体加以落实。即对人力资源能力加以优化。人力资源能力是指由企业雇员的状况身份、企业与雇员间的信任与互惠关系,双方的适应与归属感、双方情感回报值、雇员产生的附加值和得到的薪酬福利之间的比例以及雇员的培训发展状况、企业为雇员提供的资源工具情况、雇员的知识、技能、才能等信息共同组成的一个合成概念。只有对上述能力所含的信息内容进行分析,我们才能对企业的人力资源能力作出真正意义上的评价,进而通过人力资源管理水平和层次的提高,对人力资源能力进行各方面优化,企业核心竞争力才能有牢固的基础。笔者认为,企业可以从以下几个方面把握人力资源能力优化:(1)使雇员认清角色和责任之间的关系,理解企业新战略的要求和所需变化的程度,使雇员知道该做什么。(2)有效地与所有变化的人和事之间进行沟通或形成约束,完善工作培训和政策、规范等制定,让雇员知道该怎么做。(3)清楚地表示出本工作与新战略的一致性联系和长处,使用“激动人心的纲领”让雇员知道为何做事。(4)了解雇员能力水平状况,注意人员组成与工作的关系和使用工具的要求,使雇员有做此事的资源,让雇员知道做事的条件和环境。(5)通过对工作表现的正确衡量,来完善管理和奖励体系,使雇员主动想做事,让雇员知道做事的明确利益性。(6)通过高级管理层对于未来策略及组织模式的清楚认识和强化政策透明性,让雇员明了各自的义务和权利,形成个人的长期安排。只有这样,才能经过全体员工的工作努力使企业的内部资源要素与企业外部的环境条件有效和谐结合起来,产生竞争优势。海尔

　　四、企业核心竞争力源于员工对企业的满意和关注

　　1.聪明雇员选好雇主,好雇主懂人力资源管理。随着时代的变化,企业员工的期望值也在发生变化,员工对雇主的要求会因年龄、教育程度、性别、职位等的不同而异,过去简单的专业对口、发展机遇和薪酬福利要求,逐渐转为员工与雇主开放式的沟通、尊重与公平,对继续学习和培训机会的渴望,工作与生活的平衡安排与自治,员工都希望在企业中有表达自己想法的机会和渠道。据有关专家调查发现,当员工们的想法和意见被忽略时,他们往往有偏激的表现行为,作出可能有损自己和公司的事。所以现在许多企业已把员工意见的收集、调查反馈作为衡量企业人力资源管理好坏的一个重要标志,并把员工的意见处理作为调整决策的重要依据。这就是员工所需要的好雇主的表现,也就是说,企业人力资源管理不光是针对雇员而言的,也针对雇主。

　　2.雇员与雇主的心灵默契———关注企业的使命。企业人力资源的有效管理,让员工满意,那么怎样让它传递到顾客身上,让顾客满意,这里面有个重要的环节,那就是让员工关注企业的使命。任何一个组织单位都存在一个整体利益,企业组织单位是由雇主和雇员组成,双方都对这个组织单位存在利益期望。要保住这种利益,双方之间就须存在着一定的多方面的约定和默契。这些约定和默契有的可能是明文规定,有的则是微妙而含蓄的,不是书面形式,而以真诚信任的心灵约定方式存在的。如果其中一方打破双方的心灵约定,使另一方的利益未能如愿以偿,则就意味着双方的真诚信任失去,对企业而言就会产生接踵而至的严重后果:如产品质量下降、员工懈怠、商情泄露、员工流失等。在企业这个组织单位中,雇主在双方之间处于相对主动的有利地位,而且企业利益的大多数由雇主所得,因此雇主更关心企业的整体利益。这样雇主从主观上有要求、客观上也有条件让雇员关注企业的命运。雇主可以通过企业人力资源管理的机制,让雇员认识到自己的经济利益与企业的整体利益相一致,因为企业雇主有条件能主动让雇员满意;企业的整体利益扩大了,雇员的满意度将深化。高明的雇主和先进的人力资源管理能让员工的荣辱与企业的兴衰相协调,从而激励起员工的斗志,关注企业的命运。著名的管理学家德鲁克曾说:“对企业来讲,靠什么来凝聚员工的精神呢?答案可能有多种,但其中最重要的是企业员工对企业使命的共享程度。”就像有关人士所说,员工和企业的共享程度就是员工与企业组织的心灵默契,就好像婚姻一样,步入教堂只是一半和另一半融为一体的开始,而持久稳定的家庭关系则需要双方有明确清晰的共同目标和相濡以沫的情感依恋。当员工们关注自己的企业命运时,就会勃发出创新的动机,他们时时会想以新的组合去给企业赢得市场上的竞争,从而加强企业核心竞争力和竞争优势。

　　3.以人为本的企业环境,使企业竞争力更上一层楼。从上述分析讨论中,联系到我国企业实际发展情况,当我们清楚地认识到企业人力资源管理变化提高对企业发展有多么重要时,我们的忧虑也油然而生。因为我国的大多数企业,特别是公有企业,对此的认识还不清晰,实际的操作行为是不理想的。这些企业的人力资源管理人员,仅把员工作为管理的对象,而非要让员工满意。不管是企业的经理,还是管理人员,对员工总是居高临下、态度生硬,怠慢员工的要求和意见,使员工的积极性和主观能动性得不到发挥,从而把企业与员工的相互依存关系隔断,把企业的创新行为压制在极小的范围内,迟迟形不成企业的核心竞争力。为此笔者认为:我国的企业应充分认识和理解当前人力资源管理职能及层次的变化提高和如何优化人力资源能力的方法思路(如前所说),学习并引进其基本的方式方法,注意引导企业人力资源管理水平的提高与企业核心竞争力的关系,确实改进企业人力资源管理状况,跟上世界先进企业的步伐,创造以人为本的令人信赖的企业文化环境,让全体员工关注企业的命运,让企业处处呈现出创新的火花,企业的竞争力蒸蒸日上。

　　本文就此而言,对企业核心竞争力与人力资源管理关系的分析讨论还比较粗浅,有许多问题尚待讨论,让企业与员工的心灵默契应怎样达成和保持,怎样使员工关注企业的发展命运,其相应的思路和方式方法等具体的人力资源管理建议措施一时还没有深入展开研究,这也让笔者深刻地认识到今后更须努力关注有关方面专家学者和实际工作者的真知灼见。

　　如何打造企业核心竞争力是企业界比较关注的话题之一。本文重点将要论述企业核心竞争力的主要来源，并针对我国企业的实际，指出了中国企业打造核心竞争力的内外部途径。文章最后还强调，企业在打造核心竞争力过程中，要有动态意识。

　　（一） 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

　　（二） 企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

　　（三） 拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。

　　（四）核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。核心竞争力是资源的组合。