经销商：让物流为营销提速

    销售活动一个主要环节就是货品的流动，货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效地协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。

    各个企业都有自己的物流体系，各个方面的相关工作也有规章制度，但是在实际的实施过程中，却没有这么一帆风顺。各种执行不到位的状况总是一再出现，各类事故和问题层出不穷并重复出现，导致物流方面的工作效率难以提升。问题究竟出在什么地方，企业不是有物流制度和流程了吗？

    任何一套体系和流程，不会自动进入运行状态的，而是依靠人的操作和指挥。许多企业的物流体系之所以频出问题，就是过于看重规章制度，而忽视了人的正面推动作用。这个问题主要在企业的老板们身上。有些企业老板过于看重系统和流程的作用，认为有了流程，问题就会迎刃而解。当前许多企业物流体系出现问题，从表面上看，是执行和操作人员没有严格遵守和执行相关的规章制度，其核心原因却是规章制度本身的设计是否合理性以及与执行人员的贴合度问题。归根结底，老板忽视人为的因素，相关规章制度的设计人员也同样如此，从而出现为规章制度而设计规章制度，不是以“人”作为设计准则的状况。

    因此，在物流体系的设计过程中，企业管理者就要考虑如下因素：

    1.专业的事情由专业的人来做。

    术业有专攻，企业设计流通体系时，应聘请相关的专业人员进行设计工作。让缺乏市场一线经验的后勤部门或是销售部门自行设计的物流体系，虽然表面上节省了费用，但实际效果不好，属于较为理想化、理论化的物流体系。而如果是专业的设计人员设计的体系，剩下的就是企业严格按照流程操作，强化执行力的问题了。

    2.体现形式。

    在确定物流体系设计方案之后，就要进行内部发布阶段。一般企业对此发布工作看得不重，往往就是发个通知，把相关的成型制度直接发送给相关人员。其实，发布工作是不能忽视的，有些企业的物流体系出问题，就是发布程序过于简单，有些涉及的部门及人员并没有全面透彻地了解该物流体系的全部内容，只是一知半解。在实际的操作中，对程序不熟悉，对要点不重视，导致了物流效率难以提升。总而言之，作为企业老板，不能指望这套规章制度一发下去，大家就会自觉执行。

    为确保物流体系的有效实施，在物流体系方案确定后，需要花费一定的精力进行发布，一般来说，主要有三块工作：

    （1）把每种形态分开体现，例如进货、补货、退货、同行之间的调货等，逐一分开说明，不要混淆在一起。

    （2）以图形作为体现形式，而不是采用简单的文字性公告，把相关的物流程序，以图形的形式体现出来。包括每一步的具体动作，上下程序的衔接关系等等，都用图形表现出来。

    （3）除了墙上的整体流程图，还要制作物流体系操作手册。相关人员人手一本，进一步用文字形式详细说明物流体系的每步流程，以及一些常见问题的应对措施。

    （4）组织相关的专题学习，进行人对人的讲解工作，必要时还得进行考试和预演。确保相关内部员工和外部协作公司及客户，都熟悉了解此物流体系。

    3.协调与完善。

    针对物流体系运作的实际状况，企业最好设立一名物流工作协调专员，进行一些企业内外部，或是部门人员之间的协调工作。毕竟，再完善的制度和流程也要根据实际情况进行协调。在实际运行工作中，一旦该物流体系在某些方面存在一定的问题，必须进行及时修改补充。

    4.物流工作中的成本控制。

    成本是无限可节约的，那么物流成本控制的要点在哪里呢？这不是通过制度来实现的，而是通过基础人员的切身利益来引导的。成本的浪费几乎都是人为因素，并且大多是企业的基层员工所导致的。要想控制好成本，就得考虑企业的成本控制与中基层员工的个人利益之间如何建立衔接关系，这个是关键所在。不能简单地认为，作为公司员工就理应为公司进行成本控制的想法，这就人为地拔高了所有员工的道德意识水准。老板往往希望所有员工都要负责任，结果是谁都不负责任。这里可针对物流工作的成本控制问题，在企业内部鼓励员工不断提出合理化建议，并给予一定的物质和经济奖励。