将骆驼当兔子牵的十大表现

    在现实中，将骆驼当兔子管理牵的具体表现有：

　　第一，战略高谈论管理资源网

　　不少企业提出从今年开始进入战略经营年，而实际情况是80%的中国企业输在策略上。

　　战略就是选择，中国的企业和中国的老百姓一样，在资源相对薄弱的情况下，只有很少的选择空间，甚至没有选择空间。

　　我们应该把绝大多数精力和资源用于寻找现实条件下的解决方案，而任何问题都基于现实条件的解决方案一定是存在的，这是我们通向成功的现实选择。如果问总是想越过问题或从战略后面寻找解决方案，我们往往会耽误太多的时间和耗费过多的资源。

　　第二，盲目体系化管理资源网

　　中国不少曾经知名的企业在盲目追求体系化和流程化的改造中走向衰败，我们应该从这些事件中引起一个反思。

　　体系和流程是那些销售动辄几百亿美元的跨国企业在跨地区、跨文化运作中的基本骨架。

　　对于规模小得多的、经营范围局限在一国之内的企业来说，体系和流程是否真能引导出高效率、高速度呢？

　　如果没有效率和速度，中国企业能够维持生存吗？

　　第三，盲目集团化管理资源网

　　集而不团，扯皮无效率的集团在中国比比皆是，与集团化相伴的则是多元化。

　　这些集团化往往是在没有品牌、没有文化、没有统一指挥的三无平台上虚设的空中楼阁。

　　第四，盲目追求绝对平等沟通管理资源网

　　平等牺牲效率，势能决定速度。

　　企业管理中有效的沟通一定是功利性质的，使目标认知、方法互动和跟进落实的动态过程。

　　事实上，美国的那位总听说得不对，人生来就不平等，而所有的管理都是以不平等为前提，利用不平等的落差来实现目标的达成的。

　　凡是追求绝对平等沟通的企业在实践中都是以牺牲效率、牺牲速度为代价的。

　　这就如同一潭水，没有落差就没有办法快速流动，没有落差往往是一潭死水。

　　第五，追求快乐的工作环境管理资源网

　　对目前绝大多数中国人来说，工作就是生存，对绝大多数中国人来说，竞争就是承受压力而不是享受快乐，更何况对一个竞争中处于弱势的企业群体！

事实上，任何工作都包含无法带来快乐的因素，即使最有趣的任务和工作也会有它不可能让人高兴的副作用。任何工作都会包含一些无聊和烦人的细节，而这些细节却是工作的一部分。无论我们怎么努力，试图通过细致的工作来克服困难，但肯定还有一些工作必须“咬紧牙关”才能完成。

即使一般人认为最有趣的职业，例如乐团指挥、飞机驾驶员等，也有其枯燥无味的一面。没有几个指挥家会为反反复复的指挥练习，为演出到处旅行并不断在酒店里住宿而感到高兴。

　　我们必须教育员工，正确看待自己的工作，想办法熬过快乐很少甚至没有快乐的工作时段，这才是对我们的考验。如果我们在头脑中对工作产生了错误的期待，就无法顺利地经受住考验。

　第六，盲目集体决策化管理资源网

　　古往今来真正了不起的、成功的决策绝大多数都是“从贤不从众”。

　　从决策角度讲，普通大众无法从整体和未来上把握不同决策的后果差异，所以也无法做出具有深远意义的决策。

　　很多决策之所以平庸，往往来自于集体决策，而集体大众有一个基本特点，就是过分夸大眼前利益，过分轻视长远利益。

　　第七，盲目变革

　　为变革而变革，为创新而创新，变来变去没有主线，没有目标，越来越模糊，越变越散。

　　我在一个地区讲学，下面的学生问我：“路老师，您说我们这个在中国第四大的市场为什么没有出现了不起的企业？”

　　我说：“你们这个地方如果没有成功的品牌或成功的企业诞生，那就是因为你们太聪明了，太爱学习了。不断地学习新东西，马上拿来在企业里尝试，而每次所学的东西，又不一定符合企业的路线，结果你们不断对企业进行变革，而所有的创新和变革又都是在没有方向、没有主题的基础上进行的，向天空中变化的云彩一样没主线，所以企业也就长不大了。”

　　第八，盲目洗牌，损人不利己管理资源网

　　几乎所有的营销理论都告诉你，一个行竞争到最后的结果是只能存活三五个品牌，所以，中国众多的企业之间就早早地开始了恶性竞争，希望以低价和规模来吃掉对方，希望以此最终成为三五个品牌中的一个。

　　结果中国的不少企业出现了盲目洗牌的局面，在这个过程中牺牲了企业必需的利润。

　　第九，不进行市场切割管理资源网

　　不少企业盲目学习可口可乐，不进行市场定位，希望全世界都消费你的产品。

　　在竞争的市场环境中，要学会在成熟的行业、成熟的市场中进行切割，这样才会找到方法实现企业的销售目标。

　　第十，绩效评估复杂化管理资源网

　　西方的人力资源管理理论给我们带来了很多新的理念，其中绩效评估系统的引入更使中国企业耳目一新，但是在实际操作中出现了指标太多、太复杂的现状，不少的绩效考核文件多达几十页，就像一本厚厚的大书。

　　我们往往把一个被考核的员工当成一位完美无缺的领袖来评估，效果自然不可能好，因为现实中完美的人太少，以至于你几乎碰不上，而这种考核评估起来也几乎麻烦到不可行的地步。

　　有效的激励一定是以较少的目标为前提，甚至单一的目标为考核的。指标太多，激励不尖锐，实现目标就不会有理想的速度。