人力资本激励机制的构建设想

在现代经济社会中，人力资本的质量和数量是企业竞争胜败的关键所在，这已是管理界和企业界的共识。而如何发挥人力资本的作用，涉及到人力资本激励机制的构建问题，这是当代法人治理结构中首先要解决的问题。 构建以经济利益为核心的激励机制 首先，改善薪酬福利制度，使其具有激励功能。人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。这三要素中，利益占首位，说明在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。目前，国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在这五个方面中，最重要的是期权激励。人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，而应该包括产权的收益，这一观点十分重要。过去，没有人承认国有企业经营者可以拥有企业的产权，导致他们心理上的不平衡，出现了所谓的“59岁现象”和在职消费现象。深圳华为公司认为，企业家的劳动体现是企业家的管理能力和承担风险的能力，知识作为价值创造的源泉，应该用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。 其次，借鉴国外的员工持股制度。据调查，美国500强企业中90％的企业实行员工持股。员工持股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时员工持股也像一副“金手铐”，起到留人的作用。中国企业管理阶层也应该学会把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。 构建以提升权利和地位为依托的激励机制 首先，在企业设立首席执行官。当代人力资本在企业中的权利和地位已经有了极大的加强，这种结果就是产生了CEO，即首席执行官。CEO的权力是100％总经理加50％董事长的权力，董事长不再对重大经营决策拍板，经营活动已交由CEO独立进行，从而实现了功能性分工。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由企业和社会精英组成，他们有权力指定或否定CEO。而独立董事是一个企业的经济学、法学、管理学方面的权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的。企业从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生，是对优秀人才的充分尊重与利用。 其次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。现代企业的员工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。在企业文化中，大家经常倡导忠诚，而忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。现在，在一些成功企业中，人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己负责。你若愿意贡献心力于公司的成长和进步，公司也会增加你的成长和进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。 构建以企业文化为保障的激励机制 首先，强调以人为本，重视沟通与协调。人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，并希望实现自己的最大潜力。在企业管理中，我们经常看到高智商人群不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的管理机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。 其次，强调团队精神，促进竞争与合作。现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。同时，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。