没有失败过的老板不是好老板

　   一个三十刚出头的董事长为什么在一年前就带领着他的创业团队从公司的经营管理层完全退出了呢？

　　“我们的创业团队都是很普通的人，虽然过去我们因为分工使各自的特长相加起来而强大了。但随着企业规模不断扩大，我们能力上的不足就显现出来了，而作为老板在管理岗位上的负面作用也就会反映出来。我们退下来干什么呢﹖ 就是学习，读ＭＢＡ，去提高自己，把这些年做企业的实践经验与前人对市场经济的理论串起来，总结起来。”

　　战略：最大的问题是还没有失败过

　　九阳公司的企划总监林峰先生说过这样一句话：“九阳现在的问题就是还没有失败过。”乍听起来这话是有些过分，可细想想，骨头里的另一层含义更值得咀嚼——

　　在中国企业界有一个挺奇怪的现象：在某一行业里市场的培育者往往并不是最终的领先者。这就好像应了那句俗话：起得早不一定身体好。这样的教训前有ＶＣＤ的万燕，后有加湿器的亚都。所以九阳目前也许至少在豆浆机领域能称得上一个特例。

　　在市场上所有大家电、小家电里，也许只有豆浆机是中国人专利。作为豆浆机的发明人王旭宁是看准了，而且他还一不小心创造出一个前景颇好的行业。也许在当年他并不完全清楚有句行话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求。”可眼下足以让他没事偷着乐的事实是：九阳至少不会像国内那些数不清的企业一样，被市场上的价格大战、恶性竞争搅得头昏脑涨了。

　　九阳1994年开始生产豆浆机，经过近8年多市场培育和惨淡经营，客观上说一直是处于市场垄断地位的。以2000年为例，全国豆浆机总销量在100万台左右，而九阳就占到其中的80％。也许这就是“创造”与“满足”的区别吧！

　　但王旭宁的难得是他的清醒。“我们是冠军，并不是说我们九阳就强大得了不得；而是小家电的个性化相对大家电要强，九阳的豆浆机就是差异化产品，在这个领域里我们还没有遇到强有力的竞争对手罢了，所以我们可以一心搞事业，使自己一直处于绝对垄断地位。但从全行业的角度上来说，我认为占80％的市场份额是不正常的，这说明竞争的力度还很不够，不利于全行业的发展。”

　　今年初终于有一家重量级的企业——广东美的进入了九阳一统天下的豆浆机领域。王旭宁表示：“这是一个好消息，美的对我们说是一种威胁，倒不如说是一种激励。有竞争才会有发展，这只能对行业的未来发展有利，让消费者从中受益。”

　　令人担忧的是：竞争是需要资本支持的，九阳面对美的那个巨无霸，它行吗？王旭宁淡淡一笑：“我记得一位知名企业家说过这样一句话；产品是在工厂所生产的东西，而品牌则是消费者所购买的东西。”

　　销售：先卖观念的“曲线救国”模式

　　王旭宁说，他这些年就做了两件事：“对内设计了一个好的经营管理模式；对外走了一条市场培育与产品完善相结合的营销体系。”而先卖观念后卖产品的理念就是王旭宁决胜市场的一大法宝。

　　1993年，才从北方交大毕业没几年就创办公司的王旭宁，发明了集磨浆、滤浆、煮浆等多功能于一身的豆浆机。豆浆机方便是方便，可人们对它的感觉却远没有今天这么认同。以前人们喝豆浆，要么是自己用石磨磨的，要么就去早市的摊上买。冷不丁的要买一台放在家里，有这个必要吗？一时间人们的认识显然跟不上。王旭宁很苦恼：“当时很多商场别说认同你的产品了，就是见也不见豆浆机。想进去卖要费很多周折，讲解、演示，还要托人。第一批生产出来的2000台机器眼看就要砸在仓库里……”

　　痛苦之余的王旭宁觉悟到：新的产品需要培育新的消费观念。没有消费环境，即使产品再好也不可能做起来。卖产品先要卖观念。只有普及豆浆的营养知识，才可能带动人们对豆浆机的消费。

　　“那一段漫长日子是九阳的苦日子。九阳挣的每1分钱，有2／3都用在宣传豆浆的营养知识上，有1／3是用在产品的不断改进和完善上了。”王旭宁表情凝重地说。

　　九阳公司销售中心总经理陈亮说：“卖产品先卖观念是王董事长文化营销的一笔，他摒弃了过去卖什么吆喝什么的传统做法，匠心独特地从宣传饮食营养知识入手，使我们九阳获得了巨大的成功，也使九阳豆浆机能从众多小家电中脱颖而出。”

　　人才：没有爱好的人没有激情

　　一般认为体育运动与企业之间并没有什么直接的联系。虽然我们也经常会看到不少企业参与（赞助）体育赛事，借体育赛事提高企业知名度的一些现象，而企业购进或冠名某某足球队、篮球队、乒乓球队，早已是很平常的事了。但是，真正通过体育来促进企业健康发展的企业，记者碰见的只有九阳了。

　　王旭宁说：“其实体育与做企业是相同的。体育讲对抗，也讲配合。对抗可以锻炼我们的员工在激烈的市场竞争中不畏强手，敢于应战，去赢取胜利；配合可以培养他们的团结、协作精神，提高企业的凝聚力。”当然他最在行的还是篮球。“一个篮球队里有两个人是最重要的：中锋和组织后卫。中锋是控制篮下、得分的关键；组织后卫是一个队进攻和防守的策划者，调动全队、把握场上节奏的灵魂。我在场上的位置就是组织后卫。面对激烈的对抗寻找机会，在瞬息万变的局面下作出决断，是我的长处。”

　　如今让王旭宁最得意的是，他在九阳发现了一个好“中锋”——九阳现在的总裁：许发刚。说许是好中锋，并非是许篮球打得如何了得，其实许不善篮球，他拿手的是黑白间布局、谋势、攻城掠地之围棋。王旭宁说，这位“让九阳从创业初期那支杂牌军向正规军转移中起了至关重要作用”的许发刚还是个营销行家，“他是善于发现和弥补企业那块短板的人，对于九阳在全国160多个营销网络的建立，功不可没”。也许这一切都得益于许总裁从围棋里磨练出的大局观和缜密的思维方式吧。

　　每个周末，九阳都会去大学包租一个体育馆，让员工自由去打篮球、羽毛球和游泳。这本来是件好事，可没想到上周却让董事长受了“刺激”。事情是这样的：在篮球比赛中，就因为王董上场了，对方就不敢抢他、防他了。而最气人的是就连裁判也“照顾”起他来，对他是睁只眼、闭只眼的，简直成了“黑哨”一个！“我们尽管赢了，可对我刺激够大的。”王旭宁气呼呼地说。“体育活动是没有地位区分的。我喜欢篮球，就是喜欢它使我们能在一个公平的游戏规则中，进行竞技上的对抗，因为这需要勇气，也需要配合。”也许是老运动员遇到了新问题，也许这件事对董事长的确触动太大，他郁郁写下《董事长的尴尬》一文，作为反省。

　　管理分权：决策要善于前移

　　船小好调头。小企业的一个决策失误，可以从头再来，而大企业的决策失误可能就会使这个企业走上绝路。所以企业大了未必是件好事，中国人没哪个不知道“树大招风”，可也没哪个企业不想做大的。

　　九阳是王旭宁带领一帮弟兄白手起家干出来的民营企业。而王本人属于典型的知识分子下海那一类，随着企业的发展，他觉察到束缚当今民营企业发展的首要大敌就是创业者“家长制”做派太重，导致感性决策，企业盲目扩张。王旭宁说：“创业者在创业之初选择朋友、同学，甚至亲戚加盟，主要是考虑容易沟通，对企业目标的认同高度一致且能够迅速决策并付诸实施。企业做大之后，主要负责人不应再是一个孤独的经营者，具体的工作应交执行层去完成。这就是决策与执行分离。九阳已成功实现了董事会与经营层的分离，这是九阳的幸运。”

　　王旭宁不仅意识到自己“说话太多会影响总裁的工作”，而且他还提出了一个“决策前移”的概念，以避免总裁或经理们又重蹈自己的覆辙。“具体说，企业里的任何一位员工，谁了解市场，谁就有发言权和决策权，谁就承担起相应的责任，而不必层层汇报，贻误战机。”王旭宁认为对员工要给予充分信任，只有放手让他们去干，才会激发他们的创造力，企业才会有活力。聪明的王旭宁知道，其实这种“决策前移”是属于激励范畴的——让员工拥有部分决策权并承担起相关的责任，可以消除“我们”与“他们”的距离感，借此增强企业的凝聚力和亲和力。

　　篮球是我长期钟爱的体育活动，篮球带给我无数的快乐与收获，但是与九阳同事们的篮球活动中，快乐少了，尴尬多了。

　　在众多的体育活动中，我惟独对篮球情有独钟。因为打篮球不仅能增强体魄，提高技能，更因为篮球是对抗性的集体活动。在激烈的比赛中，能体验出竞争与对抗，还能体验到团队的配合与协作。一支好的球队，依赖于每个队员的个人能力，如体力、身高与技术等，还依赖于整个球队的熟练配合，这二者缺一不可，这也是为什么临时拼凑的明星队往往打不过一支普通的职业队的原因。在球场上，打独球的人是不受欢迎的，一个能分享队友得分、能分享配合乐趣的人，才是受欢迎的人，而这样的人，在工作中也往往是成功的；同样，在球场上，不动脑子的队员也是不受欢迎的，而默契的配合会带来灵感、激情和友谊……这就是我对篮球的理解。从中学时代开始，篮球伴我度过艰苦的高考、四年的大学寒窗，还有创业初期的艰辛。

　　然而，与九阳同事们的篮球活动中，情况逐渐变了，依然是激烈的拼抢，但对我的防守弱了，该防的不防了，该抢的不抢了；对我的传球多了，无论我的位置是否有利，甚至裁判也给予了特别的“关照” ……我困惑了，为什么？这是对董事长的特别尊重？是董事长高高在上，你惟恐惹着他？是九阳人的企业文化蜕变了？
　　什么原因？我在反省，我想参与的人比我清楚，也不是仅仅我一个人得到这种照顾，也不仅仅是篮球……我不知道，但我希望大家把我当做一个普通的队员，一起拼、一起抢，一起投入地去比赛。我追求赢球，但可以承受盖帽，可以承受输球，惟独承受不了特别的“照顾”。