杨伟强：君子不立危墙之下

杨伟强说，君子不立危墙之下。

“退一步自然优雅，让三分何等清闲也！”

和杨伟强有过接触的人大概比较容易体会到他那良好的沟通能力，没有接触过杨的人也不难从他对PPA事件的处理中得出这样的结论。

杨伟强说，他的沟通能力得益于小时候的生活经历。

1942年，杨伟强出生于香港一个境况不坏的家庭，其父有着多年从商经历。也许杨伟强的血液中就流淌着如何同别人相处的天资。

杨伟强对人与人关系理性的理解源于家庭成员对他有原则的关爱。

父母以及三个姐姐和两个哥哥并没有把“娇宝宝”杨伟强惯出什么毛病来，反而强化了他做人的感恩心理，感到“施”比“受”还要幸福。

为了让杨伟强经受更多的磨练，在其小学三年级时，父亲便把他送到离家很远的郊区上学，寄住在一个老中医家。

从此，杨伟强的生活必须完全自理，另外还得帮助老中医做药、出诊，“除了在学校独立学着和小朋友沟通，还得学会和老中医这样的大朋友沟通”。

喜爱书法的老中医自书了一条横幅，其中一句话被杨伟强不经意中记住并接受了——“退一步自然优雅，让三分何等清闲也！”

杨伟强说，宽容、对事不对人、换位思考是解决问题最好的出发点。“如果事事都把个人利益放在首要和核心地位，就会把好的解决方案丢掉。本来1＋1=2，如果我想要1.5，只给对方0.5，加起来就会小于2”。

事实上，在PPA事件中，杨伟强始终坚持企业是“小我”，政府和消费者是“大我”，在双方出现分歧时，“小我”必须服从“大我”。

有理由相信，杨伟强这样讲是出于本心而非商业技巧，因为和他两次共计长达7个小时的聊天中，我并没看出他有什么嗔痴之心，始终是平和、豁达的。

“上天已经给了我太多的机会，让我面对困难”

当然，仅凭豁达并不足以从容应对危机。

杨伟强说，“在我的工作经历中，上天已经给了我太多的机会，让我面对困难。”

为了照顾母亲而先后放弃在内地、香港以及澳大利亚等地念大学的机会，20岁的杨伟强开始了工作生涯。粗算下来，前后供职过的公司不下10个，供职过的岗位多得无法计算。

“似乎我每到一个企业，都是这个企业遇到困难的时候；而当我离开这个企业时，又往往是困难解决之后。”杨伟强说。

最令杨伟强得意的是在西安杨森和维康公司的工作经历。

1990年，身为香港杨森公司总经理的杨伟强受杨森的母公司——强生公司指派，到西安杨森公司任市场销售总监。时值整个药品市场一片低靡，西安杨森的销售收入甚至连偿还银行高额的贷款利息都不够。

杨伟强上任后，奇迹出现了：该公司销售收入一年之中翻了四番，由此彻底摆脱了困境，走上良好的发展轨道。

“你得抓重点。”杨伟强谈到他的解决问题思路时说。

杨伟强的抓法是，在西安杨森当时8类共15种规格的产品里选中“希思敏”，然后几乎把公司销售部门的所有人力、财力和物力都投入这一个产品的销售，再后，用100％的销售收入在电视上猛做广告。

杨伟强认为，这一策略的成功，也是由于当时国内其他厂家尚没想到用如此力度促销和做电视广告。“现在想想，当时真有点背水一战的味道。但风险确实还是控制在可以计算的范围的。”杨说。

而在维康的成功得益于杨伟强的另一种市场策略：

1993年，时任强生公司的产品——“泰诺”进入中国市场项目策划总监的杨伟强（杨介绍，“泰诺”这一名字还是他起的），被生产“夏士莲系列”等产品的维康公司挖得，并出任该公司总经理。

当时，恰逢人民币贬值，维康公司业绩节节下滑，危机四伏。

“我利用价格——供求关系解决了问题。”杨伟强说。

具体做法是控制产量，造成市场适度短缺，然后提升价格。

天不作美，正走出危机时，公司被另一家公司敌意收购。杨伟强被迫离职，转而到上海施贵宝就任市场副总裁，……

“自信的管理者不怕员工知道得更多”

危机管理绝不仅是管理者自己的事。杨伟强说，得让所有员工一起干。

杨伟强说，公司处理危机能力和员工的素质、对企业的认同感以及对危机的认知度密切相关。而能否让员工自觉地参与进来则对管理者提出了要求。员工对公司问题参与程度恰恰反映了这个公司的成熟度。

“这其中也反映出管理者对员工是不是信任，或者说管理者自不自信问题。”杨伟强说，“自信的管理者不怕员工知道得更多，因为管理者总能设法让员工以主人翁的姿态对待企业的事情，那时，对于企业的困难，员工们自然也知道什么话该说，什么话不该说，什么话要在什么时候说。”

杨伟强坦言，PPA事件是他工作以来遇到的最严重的问题。也许正是如此， 才更需要“大家一起干”。

去年11月16日，刚一接到天津市卫生局关于PPA问题的通知，中美史克便立即成立危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作。 其中的沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通。

17日中午，公司召开全体员工大会，杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得员工空前一致的团结精神。

杨伟强说，充分沟通而形成的良性互动会大大降低企业运行成本。“如果当年美国和苏联对对方的信息掌握得都更多一些，也许大家就不必花那么多钱在军费开支上。”

在日常管理中，杨同样贯彻着这种理念。始终对化学情有独钟的杨伟强并不认为自己是个技术型领导，他说，管理者最重要的工作就是调动所有员工的积极性。

事实上，在我们聊天的当日凌晨1时，杨伟强还在广州和公司一线销售人员聊天。他说，“他们是公司最重要的资源，我不能代替他们在前线跑，所以更要尊重他们。”

致力建立学习型组织

让员工参与并不意味着什么事都替他们设计好。杨伟强说，激发和培养员工的学习热情比带着他们学更重要。

也许是高中二年级的那次经历令杨伟强对学习的作用有独到认识：

就读于广东师范学院附中的杨伟强，在当年勤工俭学的风潮中，受化学老师的影响和直接指导，自己一个人办了一个“硫酸加工厂”。主要业务是通过提纯，把工业硫酸变成化学用硫酸。

工作中出现了一次意外事故：容器爆裂，正在发生反应的一瓶浓硫酸和高氯酸钾溅满杨伟强的脸……

情急之下，杨伟强并没有手足失措，而是按着老师课上教的处理方法，跑到自来水龙头下用活水冲洗。

再到医生那里时，医生说，我能让你做的处理方法你自己已经做了。

杨伟强说，那些日子，他在学校一下子出了名，一方面因为他后来满脸涂着红药水，成了“关公”；另一方面，因为他能用书本上的知识渡过难关，是“活学活用”的典型。

在中美史克，杨伟强同样强调学习。他买了数百本彼得·圣吉著的《第五项修炼》（以建立系统思考、学习型组织为核心内容），分发给公司员工，鼓励他们自学。

杨的用心很明显，他要使他的公司成为一个学习型组织。