改进，进而后改

    改进，是绩效管理的重要环节。这从认识上已没什么问题，但实践中还是存在不少误区。在绩效评估表的“改进”栏里，常常见到以下具有代表性的“改进”内容：

　　期望下属“改”性格。江山易改，秉性难移。何况，性格跟绩效的相关度并不高。管理者很容易忽视这一点，如“要热情、开朗一些，为团队建设贡献力量”、“热情有余，稳重不足，做事要三思而后行”……

　　期望下属“改”短处。人人都有短处和长处，但短处相对于任职素质标准而言。管理者总是习惯于对比他人长处找此人的短处，如“要包容，协调好同事之间的工作关系”、“要有前瞻性，事先对工作进行预测”……

　　“改”的期望不明晰。改进的期望越清晰，改进的动力就越充足。管理者的“期望”越明确，员工的改进就越努力。不少管理者的“期望”含糊，如“做事先做人，赢得大家的信赖”、“调整工作方式，提高工作效率”……
为什么上述内容不是好的改进点呢？

　　改进的管理指向，不在于“改”而后“进”，而在于“进”而后“改”。“进”的要义是好上加好，在现有绩效基础上更进一步。管理者所关注的重心，应放在寻找下属进步的关键因素，帮助下属发挥个人优势。而不应落在分析以往绩效不佳的原因，敦促下属补足短处。否则，下属将面对管理者“发现”的一大堆问题：态度问题、能力问题、知识技能问题，甚至是每个人身上的天然缺陷。下属或者精神不振，或者无所适从，管理效果可想而知。

　　“进”而后“改”，如何来操作呢？

　　思路――为下属明天的成就而思考。我的下属需要在哪些重要领域做出贡献？需要承担起哪些职责和任务？外部环境提出了哪些要求？为了有所成就，需要进行哪些准备？自身突出的优势在哪里？自身弱势（短处）如何回避而不致成为障碍？与基本的标准相比，需要哪些帮助？在哪些方面以何种方式与我配合？我能够在哪些方面提供有力的支持？

　　方法――帮助下属找到有效的方法。改进内容将不再是价值不大的性格问题，这应当是管理者在选人用人时所考虑的；改进内容将不再是令下属自卑的劣势和短处，“与其教会一只火鸡爬树，倒不如找一只松鼠更快些”；改进内容将不再是管理者心中美好的期望，而是具体、明确、易开展的目标。围绕关键改进领域，管理者对下属提出改进建议：立足于下阶段绩效目标，工作思路方面需要做何调整？如何把握工作重点与难点？为有效开展各项工作，以往哪些工作方法需要调整和转换？应避免哪些经验性做法？为充分发挥自己的强项和才干，应加强哪些工作技能的学习和培训？达到何种程度？为形成良好的工作氛围，在团队、沟通、授权、激励等方面，需要做何调整和完善？

　　技巧――用提问的方式检验改进点。改进点对下期的绩效目标而言非常重要吗？改进点对下属的个人成长而言价值大吗？改进点是具体的、明确的、易着手改进的吗？这些改进点能够激励下属进行自我发展吗？这些改进点会不会导致下属产生较为严重的负面情绪而适得其反？